不過，在楊大筠看來，面臨H&M、ZARA、優(yōu)衣庫等強(qiáng)大的國際對手，國內(nèi)現(xiàn)在的品牌，無論并購誰，一家、兩家、十家，捆綁在森馬的旗下，從戰(zhàn)略的角度來說，沒有任何的品牌跟森馬加在一起，能夠跟H&M、ZARA形成對抗力。

　　“這種并購改變不了競爭格局，因?yàn)閲鴥?nèi)的品牌不具備這種實(shí)力，即便美邦和森馬并在一起也不具備這種實(shí)力。”他說。

　　而對于中國企業(yè)做跨國并購，楊大筠表示：“國內(nèi)企業(yè)，包括所有的上市公司，并購國際企業(yè)，只能并購一些二線的品牌，一線的輪不上我們，比如說一線的那些大牌MRH、PPR,這種都是大的基金公司在控股，我們很難涉足，而且以我們?nèi)诘哪屈c(diǎn)資金去并購的話，我覺得就相當(dāng)于老鼠吃大象，這是不大可能的。”

　　在他看來，中國企業(yè)做跨國并購最大的麻煩是，沒有國際化的操作經(jīng)驗(yàn)，缺乏國際化的操作團(tuán)隊(duì)。

　　“你不能買一個(gè)品牌只做中國市場吧，所以說我們并購一個(gè)國際企業(yè)的成功率會(huì)比并購國內(nèi)企業(yè)更低，現(xiàn)在對中國企業(yè)來說并購國內(nèi)企業(yè)無法同國際這些強(qiáng)大的對手形成平等的競爭格局，并購國際企業(yè)又缺乏有效的駕馭能力。”楊大筠說，“所以我們處在一個(gè)兩難的境地，主要的原因是國內(nèi)企業(yè)發(fā)展時(shí)間太短，還有一個(gè)就是規(guī)模太小，以及綜合實(shí)力還需要在并購整合和自我突破發(fā)展的局面中形成未來的競爭力，但是這個(gè)在五到十年里不會(huì)改善。”

　　他認(rèn)為，對國內(nèi)的上市公司來說，近五年是一個(gè)很痛苦的過程，不并購資金閑置在賬上;并購也改變不了競爭格局，想去并購一個(gè)改變競爭格局的品牌，卻又沒有駕馭能力。“所以在這個(gè)過程中我覺得所有的國內(nèi)服裝類的上市公司，都面臨要突破這個(gè)局面的難題。這個(gè)局面要突破，必須要走國際化的并購，并且通過整合改變國際品牌在中國的競爭格局。”

　　楊大筠說，現(xiàn)在中國的市場，是國際品牌國內(nèi)競爭化，國內(nèi)品牌國際競爭化。“忽視這個(gè)局面的話，你的任何并購在未來五年里都很難跟國際品牌去對抗。但是你不跟他們對抗，他們就在你身邊，而且他們未來在市場上會(huì)對你形成巨大的壓力。所以我覺得國內(nèi)企業(yè)很困難。”

　　“現(xiàn)在一眼望去，國內(nèi)企業(yè)通過并購整合，幾家企業(yè)加在一起，能夠形成什么有競爭力的品牌，我看不到，因?yàn)槲腋蛇@一行干了二十多年，我都跟他們很熟，我也知道他們怎么起家的，都非常難。”楊大筠表示。

　　他認(rèn)為，在國內(nèi)的品牌并購，在不同的市場中去整合，投入時(shí)間和周期都非常大，因?yàn)閲鴥?nèi)的企業(yè)跟國外的企業(yè)最大的差別就是，國外很多企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了幾代，品牌的歷史和文化很深厚，產(chǎn)品的底蘊(yùn)和工藝非常地獨(dú)特，但是這些家族企業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)就是缺資金，還缺全球化營銷的網(wǎng)絡(luò)，它也缺資源的整合。

　　“對國外優(yōu)質(zhì)企業(yè)的并購就相當(dāng)于一杯水已經(jīng)滿了，你只要注入資金它就能溢出來。但國內(nèi)的企業(yè)往往都是半杯水，甚至只是杯子底有點(diǎn)水，你把它并購來以后注入多少才能讓水滿，并且溢出的價(jià)值還要能持續(xù)發(fā)展。這種企業(yè)很少。”楊大筠說。