2009年和2010年森馬門店數量分別為5159家和6683家，比前一年分別增加1099家和1524家。而2011年和2012年兩年，森馬門店一共才增加1045家。

　　另一方面，雖然森馬的總資產大幅度增長，但其運營效率卻在大幅下降。2008年森馬的總資產僅為10.73億元，到2012年已經膨脹到92.71億元，四年間增長了7.64倍。而美邦服飾2008年末總資產為45.77億元，2012年末為70.06億元，四年間僅增長53.07%。

　　而在總資產周轉率上，原先遙遙領先的森馬卻被美邦甩在身后。2008年至2012年，森馬的總資產周轉率從4.11次急速下滑至0.77次，同期美邦的從1.39次微跌至1.20次。

　　森馬上市后業績下滑為什么這么大?森馬服飾董秘鄭洪偉以“敏感期”為由拒絕了理財周報記者的采訪。

　　上海一名紡織服裝行業分析師告訴記者：“森馬的業績下滑，主要是由于服裝行業受國外品牌的沖擊，以及行業趨勢的下行。第二個是終端消費的需求下降。另外，森馬主要靠加盟這種模式發展，加盟商對市場本身比較敏感，在市場背景不好的情況下加盟模式的缺陷就凸顯了。”

　　“森馬目前的發展遇到了三大瓶頸：品類瓶頸、市場瓶頸和管理瓶頸。”鞋服行業獨立評論員馬崗說。

　　馬崗說，森馬是一個休閑服裝和童裝的品牌公司，它在這些品類上的市場地位是做得比較好的，但是反過來說，其他品類是不行的，它需要突破品類瓶頸，彌補品類瓶頸的短板。森馬的第二個短板是市場瓶頸。“它在中國市場做了這么多年，店鋪數量、客戶群體很難有一個突飛猛進的增長，受品類本身限制，它很難有更多的增量。”

　　第三個短板是管理瓶頸。“從森馬的成長史我們知道，森馬的成功是通過營銷，然后招商，請一個或幾個明星，或者贊助比賽的方式來讓這個品牌每一個人都知道，再將這個品牌的知名度和商品一起賣給代理商，然后代理商把專賣店開到全國各地，品牌的第一期發展就是這么過來的。”

　　“很明顯，在十年前這種玩法還是很先進的，但是現在看來這是一種很土的玩法。它通過現有的模式，很難做到增長，那怎么辦?還是要做管理的突破，管理創新其實很多品牌都在提這個東西，由批發到零售的突破。”馬崗表示。

　　而在UTA時尚管理集團總裁楊大筠看來，中國服裝企業的基本特點，第一個就是成長周期太短，第二個就是它們的成功都是基于當時的市場需大于供，還有當時市場的機會大于能力，很多企業早年都是在這種環境里成長的。所以在面對市場競爭激烈的時候，它們的實際競爭力是比較弱的，比如說研發能力、運作、物流、供應鏈、信息反饋，再到零售端，還有品牌的提升、把控能力，綜合實力相對來說都會比較弱。

　　楊大筠認為，森馬品牌本身的成長空間已經不大了。“無論在上面投資多少，開店的數量增長多少，市場復蘇增長多少，我覺得快速增長的時代過去了，這個品牌的慢增長是必然的，你想從上面看到多大的亮點很困難。”

　　不過，他認為森馬的童裝品牌巴拉巴拉，未來成長空間還很大。

　　“森馬和美邦最大的差別就是森馬旗下有一個巴拉巴拉，因為所有人都看好中國未來的兒童市場，所以說巴拉巴拉目前為止是中國最大的兒童市場，相對于派克蘭帝、安奈兒、小豬班納，森馬的規模比它們三家加起來都要大很多。”楊大筠表示，“我認為，森馬的兩個元素混在一起，是比美邦更有增長亮點的。所以我覺得森馬應該把投資的重點和實力放在兒童市場，最后在兒童用品市場以及兒童的其他領域把它的優勢進一步加強。”