韓裔美國人金珍君在加入李寧前是TPG的合伙人及大中華區負責人，曾主導了達芙妮、大型汽車經銷商集團廣匯汽車的重組及管理改革。去年初TPG入股后，金珍君作為TPG的代表花了7個月時間尋找李寧公司的核心問題以及解決辦法。

　　后來他說：“坦誠來講，李寧公司所面臨的挑戰的強度及難度要比我在其他公司面臨的挑戰更為嚴峻?！?/P>

　　去年7月5日，金珍君被任命為李寧公司董事會執行副主席，同時正式公布李寧的戰略轉型方案。第一步是清庫存、改善產品和運營成本結構，加強管理及執行能力，為董事會增加新鮮血液，同時提高渠道效率，聚焦核心產品和國內市場。第二步是評估公司經營狀況，改善供應鏈、營銷和產品規劃模式。最后一步就是改造業務模式，轉變為零售導向型公司。

　　“我們的改革需要時間，因為我們在開創一條克服廣泛的行業性挑戰的道路，這也是為什么我們采取如此大膽的舉措來進行變革。我們正在有系統性地、有組織地解決問題。”金在李寧公司2012年年報中說。

　　姚望說：“以零售為導向，加快終端反應速度，單次小批量生產，再按照市場反饋調整，這要求供應鏈條上的每一個環節，從原料、設計、生產到運輸都要發生改變，軟硬件反饋系統也要改變，增加了生產成本和管理難度?！?/P>

　　金珍君希望能復制之前的成功。2009年，他帶領TPG團隊入主達芙妮時，其股價不足3港元。入主后的兩年間，達芙妮股價上漲4倍，利潤增加1倍，銷售額增加了50%，金珍君成功將達芙妮從“制造業為導向的生產模式”轉型為大規?？焖倭闶勰Ｊ健?/P>

　　他一上任就開始更換管理團隊，一開始是產品規劃和設計方面的負責人，到今年初，李寧已經更換了包括首席產品官、首席銷售官、首席供應鏈官、首席市場官和首席財務官在內的整個管理層。李寧公司的這支高管團隊多數擁有國際化的背景和管理經驗。產品與設計高管都是在國際性體育公司，比如阿迪達斯，有過多年工作經驗的資深人士?，F在，TPG有多名專業人士在李寧公司任職。

　　在從產品設計到上市的這個鏈條中，金珍君增加了一個新的部門—產品組貨部(Merchandising)，讓專業人士來決定哪些產品出現在訂貨會上?！拔覀儽仨氂幸粋€有眼光的團隊，他知道現在哪些產品賣得好，知道哪個色彩更好。”

　　這個團隊由產品規劃和零售部門的人組成，這些人必須對數據和產品趨勢敏感，通過消費者調查、零售數據、潮流分析來了解市場變化。這個部門會參與到產品規劃與開發的整個流程中，分析鞋款、配色。如果后期數據顯示之前已經定好的款式需要調整，也會及時修改。

　　這在流程上降低了新產品規劃的盲目性，也為公司改善訂貨會效率打下基礎。

　　上任兩個月后，金珍君第一次參加訂貨會時開始對此進行更細微的調整。公司將預計的暢銷產品推薦給經銷商，也就是前面提到的A+產品組合，借此減少產品種類，優化產品組合，幫助經銷商降低訂貨的盲目性。

　　“比如10款產品里，最好賣的是兩款，占到你整個銷售額的30%至50%，它的效率比普通產品要高3倍?！苯鹫渚f。

　　而事實證明，推薦產品的銷售額和銷售速度明顯好于普通產品。“推出A+款使產品組合已經有了比較好的優化。同店銷售好轉，產品的快速反應能力正在逐步加強?！痹谝淮蝺炔繒h上，金珍君這樣總結今年前兩個季度的表現。