2012年11月開始，李寧公司鞋產品規劃運動生活品類高級產品經理洪少國多了一個頭銜，即運動生活快速反應項目主管。他的第一個產品便是這款299元的大眾產品—實戰一代籃球鞋。

　　在此之前，韋德系列的主打鞋款售價在700元以上，限量版還被收藏愛好者炒至幾千元。在提高售價、品牌定位受挫，并被國內競爭者搶走二三線市場份額后，李寧簽約韋德是為了帶動籃球產品的整體消費需求， 而籃球產品的最大客戶群體是學生，推出一款價位合適的籃球鞋顯然比限量版更有市場價值。

　　洪少國首先要對產品的背景情況進行詳細說明，消費者是誰、當下流行的顏色和潮流是什么、目標群體對設計有何種偏好、目標售價等。然后李寧公司設計鞋類產品總監鄭永先開始構思這款鞋的設計，他選擇了5個配色，同時在成本允許的范圍內提高性能，采用了具有緩震功能的鞋底。

　　從12月上市銷售開始，這款鞋在兩個月里售罄率(銷售額占進貨成本比例)達到40%。李寧公司銷售人員說過去兩年還沒有一款鞋類產品能有這樣的表現。

　　通常李寧的經銷商會在訂貨會上采購占預估銷售額60%的產品，每一季銷售開始時，80%的貨品已經堆在他們的倉庫中。而ZARA提前6個月只會完成25%以下的訂貨，在每季開始的時候才鎖定60%到70%的產品。這意味著高達50%的產品是在當季設計生產的。

　　快速反應項目相當于是每年四次訂貨會之外一個靈活通道。它計劃每個月推出一款快速反應產品，由產品部門的經理們組成快速反應小組，根據最新的潮流和銷售數據制定產品計劃，在成熟的產品上進行設計改良并快速推出。

　　據李寧提供的數據，目前快速反應產品僅占全部銷售額的10%至20%，但是利潤率卻高于訂貨會上大批量下單的產品。當季產品符合消費者需求、銷售快、基本沒有庫存;新品折扣率低，而且改款產品開發和生產成本較低，未來占比有可能提高至50%。

　　金珍君認為，體育品牌與快時尚并不相同，前者必須有專業的運動元素在其中，但從商業運營角度看，建立快速供應鏈的目標是一致的。

　　ZARA的運營模式帶來了非常高的產銷比，幾乎沒有庫存壓力，這對李寧有巨大的吸引力。但快速反應機制僅僅是一個補充環節，解決問題的根本辦法是構建一個以零售為導向，快速反應的供應鏈體系，從一開始就設計出符合市場需求的產品，并隨時做出改變，更頻繁地抓取來自店鋪的數據，最終甚至讓產品設計與店鋪的陳列之間產生互動。

　　必須這樣做還有另外一個原因：中國體育用品市場還無法靠體育賽事推動，形成健康的運動消費環境。張慶說：“美國體育產業占GDP 5%，一個賽事可以帶動球衣銷量增長幾個百分點，而中國球衣銷量連千分之一都不到。”

　　體育產品時尚化，讓快時尚品牌也成了它們的對手。典型的例子是耐克在美國不受快時尚影響，在中國卻被快時尚的入侵打亂了陣腳。耐克公司2013年第二財季(2012年9月至11月)，其在華銷售額下跌了11%，幅度位居全球各市場之首。這家在中國市場處于領先地位的跨國公司，不得不計劃新開設40至50家工廠店來清理庫存。

　　華通明略咨詢公司姚望說：“運動生活類產品尤其需要加快反應，專業性強的體育產品就不是那么迫切，因為專業性的產品要穿三五個月后，才能體會到產品好不好。”

　　面對不得不進行的徹底變革，即便是創始人李寧回歸公司也很難做到。不過他做出了一個重要決定，讓私募股權投資機構TPG成為公司的新投資者，由全新的團隊來推動公司徹底變革。