其實，從最初提出轉型的情況看，七匹狼對這內外兩方面的挑戰似乎估計不足，其核心目標亦值得商榷。

    七匹狼2010年年報中，在介紹渠道建設時提及了戰略轉型的一些考慮：“批發”轉“零售”的戰略轉型，其核心目標在于改變公司原有不關注終端的經營模式，將零售終端消費者需求作為戰略及經營的核心出發點。進而又指出，公司戰略轉型不影響代理商和經銷商在公司渠道中的重要作用，在未來幾年甚至更長的一段時間內，公司仍然是以特許經營為主的渠道模式。

    可見，七匹狼將“不關注終端”歸責于經營模式，進而為了關注終端而向“零售”轉型。然而，同樣是在類似經營模式下，遠如POLO，近如安踏體育(02020.HK)，依然處于不斷發展壯大之中。即便是遭遇行業冬天，安踏體育相對而言亦受影響較小。

   “醉翁”意在商業地產

    在最近一次再融資之前，2010年年中的一篇報道里，七匹狼董事長周少雄在一篇媒體采訪中說出了心里話：我們也在反思，我們應該多一些冒險精神，應該說還是有很多機會沒有把握好，比如，我們購買商業店鋪的腳步還不夠快，本來可以多開一些店，現在商業地產的價格漲得太高。

    至于資金，周少雄亦透露出再融資的些許意圖：如果從募資規模來看，近幾年上市的競爭對手，募資金額比我們當時上市的規模都要大，如果我們近年上市，募資也可以做得非常大，募資多了，就可以做更多的事情。

    這之后不久，2011年下半年，七匹狼推出了定向增發方案，擬募集資金不超過18億元，全部用于投資建設“營銷網絡優化項目”。預期項目建成后，新增營業面積18萬平方米，項目達產后新增年銷售規模約14億元。項目總投資20.66億元，其中固定資產及相關裝修費用投資額19.36億元，鋪底流動資金1.30億元，項目建設期為30個月。根據七匹狼定向增發預案中的投資估算表，店面購置費高達14.40億元。可見，與其說七匹狼向“零售”轉型，不如說是向“商業地產”轉型。

    七匹狼2012年末投資性房地產8.47億元，比年初增加3.08億元，據介紹是以前年度前期購置店鋪在報告期內驗收交付使用。可見，七匹狼購置的店鋪并非自用，而是出租，亦即實質上并非零售而是做了房東。

    進一步分析，盡管公司年報中未予介紹，但七匹狼的投資性房地產很可能是出租給了代理商或加盟商。這是因為，一方面，在公司定向增發預案中介紹，公司募集資金將優化公司現有營銷網絡布局與結構，擬增加銷售終端1200家，其中以直營方式增設60家旗艦店和300家專賣店，通過加盟方式增設140家旗艦店及700家專賣店，按此判斷，很有可能有相當部分的店鋪系購置后出租給加盟商。同時，在七匹狼投資性房地產中，有諸多新購入尚未辦理產權的項目。

    另一方面，在發力“零售”轉型較早的報喜鳥年報中，介紹了投資性房地產的相關用途。報喜鳥2012年末投資性房地產5.03億元，年初為3.48億元，據介紹，主要系公司購置商鋪租賃給代理商所致。

    從投資性房地產與固定資產的結構與變化來看，相較而言，報喜鳥的零售轉型更為徹底：年末固定資產12.16億元，年初為9.35億元，據介紹，主要是購買商鋪自用及擴建物流中心所致。

    值得關注的是，除卻七匹狼在年報中自述的一些困難，在其2012年年報中破天荒地列示了獨立董事對公司的有關建議，而這種披露在A股上市公司中亦屬罕見。

    研讀其中的一些內容，可以發現有些建議直指募集資金用途與公司經營戰略層面，亦即直接針對七匹狼近幾年的大購店鋪與轉型“零售”：宏觀經濟形勢復雜，商業物業價格高企，公司應進行更加詳細的市場調研與風險評估，謹慎介入;公司直營盈利水平偏低，公司應繼續梳理完善渠道布局，調整直營經營方式，提高公司直營店盈利能力;注重新拓展店鋪的存活率及盈利能力，加強新開店評估及渠道預警，盡量減少低效店鋪的增量，降低公司經營風險。