當(dāng)市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的時(shí)候，這種做法問題不大，但隨著消費(fèi)者需求的不斷升級(jí)和變化，想要提前預(yù)判一年后的趨勢(shì)就變得越來越難。傳統(tǒng)的訂貨會(huì)模式也顯得愈發(fā)僵化。

　　這正是本土運(yùn)動(dòng)品牌需要調(diào)整商業(yè)模式的根本原因。

　　李寧公司倡導(dǎo)的商業(yè)模式調(diào)整是想要從過去的批發(fā)向零售轉(zhuǎn)型。這并不意味著打算砍掉中間的經(jīng)銷商，而是要更多與終端消費(fèi)者直接互動(dòng)，聆聽他們的需求。

　　一位李寧內(nèi)部人士告訴《商業(yè)價(jià)值》，這種調(diào)整具體對(duì)應(yīng)到公司的業(yè)務(wù)模式上，就是要增加對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。“比如說，最近發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上流行某種元素或色彩，那么就要迅速把產(chǎn)品做出來搶占市場(chǎng)。”

　　過去一件產(chǎn)品從產(chǎn)生創(chuàng)意到最終產(chǎn)品上市中間需要12～15個(gè)月的時(shí)間，而現(xiàn)在公司的目標(biāo)就是要通過各種手段縮短這一過程。

　　韋德今年拿到NBA總冠軍后，李寧公司在第一時(shí)間就推出了1000件紀(jì)念t恤并且很快售罄，這批貨的反應(yīng)時(shí)間“只用了十幾天”。

　　過去一年，李寧公司正在小規(guī)模嘗試這種快速反應(yīng)的模式。該內(nèi)部人士透露，公司希望明年這種快速反應(yīng)的產(chǎn)品能夠占到非專業(yè)類的運(yùn)動(dòng)生活類產(chǎn)品中的20%。

　　除了業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，李寧公司在后端供應(yīng)鏈層面另外值得關(guān)注的一點(diǎn)就是訂單的海外轉(zhuǎn)移。從去年開始，李寧把部分訂單轉(zhuǎn)移到了柬埔寨和越南。這個(gè)前任CEO張志勇做出的決策，在公司換帥后得以保留并且執(zhí)行。

　　一位熟悉李寧供應(yīng)鏈的業(yè)內(nèi)人士告訴《商業(yè)價(jià)值》，目前李寧服裝產(chǎn)品的海外訂單比例已經(jīng)超過了10%。

　　之所以會(huì)向海外轉(zhuǎn)移，一方面是考慮到國內(nèi)日益增加的人工成本，但另一方面則是公司國際化戰(zhàn)略的延續(xù)。

　　雖然李寧公司此前因?yàn)閲H化栽了跟頭，李寧本人復(fù)出后也明確表示公司將要聚焦國內(nèi)市場(chǎng)，但這并不是說李寧徹底放棄了自己的國際化夢(mèng)想。

　　國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)基本飽和，運(yùn)動(dòng)品牌們想要尋求新的增長(zhǎng)，搶占海外市場(chǎng)已經(jīng)成為一種必然。安踏CEO丁志忠在不久前的2013中國體育用品行業(yè)高峰論壇上就表示，讓安踏“走出去”是他眼下面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。“將來國際化的時(shí)候，供應(yīng)鏈一定要多點(diǎn)布局。”該人士稱。

　　當(dāng)然，訂單的海外轉(zhuǎn)移也面臨許多嚴(yán)峻的考驗(yàn)，比如會(huì)大大增加供應(yīng)鏈的反應(yīng)時(shí)間，而這與公司期望打造的快速反應(yīng)模式的目標(biāo)是存在沖突的。下一步究竟要如果去做，據(jù)悉，李寧內(nèi)部也還在權(quán)衡。

　　痛楚與隱憂

　　任何一家企業(yè)進(jìn)行傷筋動(dòng)骨的改革都會(huì)經(jīng)歷痛苦，李寧公司自然也不例外。

　　眼下，李寧公司內(nèi)部正在經(jīng)歷的痛楚是現(xiàn)任的執(zhí)行副主席、韓裔美國人金珍君，他背后的TPG團(tuán)隊(duì)與公司原生力量間的磨合還沒有完成。

　　雖然公司內(nèi)部普遍認(rèn)可金珍君和TPG在戰(zhàn)略層面開出的藥方，但是在具體操作過程中卻面臨許多問題。

　　據(jù)李寧公司內(nèi)部人士透露，一個(gè)最為突出的矛盾在于新團(tuán)隊(duì)傾向于徹底否定公司過去的經(jīng)驗(yàn)，全部推倒重來，但是在他看來，公司并非所有環(huán)節(jié)都有問題。