所以那個時候整個團隊面臨的壓力，是怎么樣跟上大環境的節奏對嗎？

　　李寧：對，所以就造成了今天的局面，其實我們真正的庫存是2010年年底以后發展的，并不是2008年發生的。但是這種商業模式被推得太快了，今天我們要變的時候，成本就高了，壓力就大了。

　　你和金先生共事挺長時間了，和他是不是也會有沖突？

　　李寧：還好，我和金總在公司戰略和變革轉型的方向認同是一致的，雖然有清晰的內外分工，但我們每周都一起討論公司相關的重要事宜，可以很快做出決定或調整。我們之間的信任和緊密合作是李寧得以順利轉型的基石。我不是喜歡爭執的人。

　　你對過去一年來的工作滿意嗎？

　　李寧：總體上應該是滿意的，現在工作都基本到變革的軌道上了，但是轉型變革，非常非常難，所以你會對那些優秀企業有一種崇拜的心理，就是這樣的，確實很難，我們人人都知道這個不行那個不行，但是怎么能讓一個企業最后做成？尤其中國現在的社會，整個社會需要提升需要轉型，我們的經濟要轉型，行業要轉型，自身也要轉型，這個是很重要的。

　　具體李寧公司難題在哪呢，你說做體育營銷，但是大環境沒有成熟到那個程度，個體公司要配合大環境來轉型，而環境變這么快？

　　李寧：難的不是一點，是每一個點都要同步，否則就要出現短板。難就難在這。一樣東西、一個產品做好了，不行，要整個系列(都做好才行)。韋德就算你做好了也不行，他不是你，只是你生意的一小部分，所以你要整體做上來，包括人力資源，商業模型，內部流程，包括你的資本、現金等等，還有大家的心情。現在我們雖然干得挺歡，外面寫的都是猜測，說句**的話(李寧按捺不住情緒說了句臟話)，員工看了報道心里也難受，懷疑自己正在做的事。沒有一樣東西讓你省心的。

　　對我來講，怎么講呢，只抓重要的東西，我不會面面俱到，真正決定往哪走，那是我關注的東西。

　　這么多線條里面，最不讓你省心的是什么？

　　李寧：其實就是業務模式，體育營銷，就這兩個，怎么從批發模式轉移到零售管理，這會涉及到產品和渠道，涉及到供應鏈等等。

　　去年確實做了很多管理上的調整？

　　李寧：不容易，反正我覺得，李寧是不是像金珍君所說的轉型成功的第一家(不好說)，但至少說，不是第一家，也是第一波。零售導向說起來簡單，但它的后面隱藏著所有的現代商業管理的能力和這些技術，包括人才。所以轉型確實也不是三兩個月能解決的，不是三兩個月能解決的事情，三兩個月，半年，一年，庫存是可以解決的，但如果你沒有改變業務模式，庫存會重新創造出來。這是一個動態的過程，所以最重要的是業務模式，業務能力。