平價消費類的產(chǎn)業(yè)進入門檻很低，毋論行業(yè)，各零售終端或者平價品牌從開始就將價格作為了吸引消費者和參與競爭的手段，如果無法實現(xiàn)規(guī)模化，必然隨著進入者越來越多，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模受到擠壓而從盈利變?yōu)樘潛p，最終破產(chǎn)。

　　單品創(chuàng)新

　　一個成功的產(chǎn)品，它的短期品牌效應和長期給企業(yè)品牌帶來的附加效應都是難以計算的。簡單地說，它可以讓公司品牌具有靈魂并形成自主傳播，有效傳遞了公司高品質(zhì)、低價格的品牌形象。

　　單品成功的優(yōu)勢除了品牌附加值以外，還具有一個最現(xiàn)實的意義，就是可以長時間支撐一個公司的銷售業(yè)績。優(yōu)衣庫1998年上線的Fleece，單款產(chǎn)品在1999年秋冬季，為公司貢獻了800萬的銷售量和超過15億日元的銷售額，并將這種銷售勢頭從1998年持續(xù)到了2002年，優(yōu)衣庫和Fleece成了彼此的代名詞。Fleece在1998年之前就已經(jīng)出現(xiàn)，舒適性無可置疑，只是優(yōu)衣庫通過經(jīng)營手段，讓其價格從5000日元降低到了消費者愿意接受的1900日元，這樣的成功也可以見證其從4P向4C理念轉變的過程，關注消費者的需求，而非產(chǎn)品本身;關注消費者愿意為此支付的成本，而非價格，從而產(chǎn)生了系列的連鎖效應。

　　然而單品的神話最大的缺點也很明顯，首先有一定的生命周期，其次可重現(xiàn)性較差或者不確定，這會造成企業(yè)在銷售額和利潤上的明顯起伏，從長期看不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

　　設計是比價格更難以拒絕的誘惑，避免企業(yè)在任何區(qū)域陷入純粹的價格競爭，同時為了更有效地采集市場信息和進行相關研發(fā)，優(yōu)衣庫投入巨資在世界四大服裝之都東京、紐約、米蘭和倫敦相繼建立了自己的工作室，以強化企業(yè)研發(fā)優(yōu)秀單品持續(xù)性。

　　錯位競爭

　　從優(yōu)衣庫的處境來看，一度和ZARA、H&M等大鱷遭遇，優(yōu)衣庫對平價戰(zhàn)略的執(zhí)著讓其避開了和ZARA與H&M的交鋒，并通過一系列的市場策略讓其在海外市場逐漸領先競爭對手。當然，優(yōu)衣庫參與競爭的前提恰恰就是規(guī)模化的初步實現(xiàn)、錯位的定位以及對公司戰(zhàn)略的堅持。

　　參與競爭的基本前提是規(guī)模，規(guī)模是單品成本控制的基本前提，也是供應鏈控制力和穩(wěn)定性的基本前提。

　　錯位讓其對手減少，H&M與ZARA定位是快時尚，強調(diào)的是設計，每年的款式過萬，他們賣的是時尚，隨著優(yōu)衣庫的規(guī)模化效應逐漸變大，優(yōu)衣庫并沒有借助終端能力盲目擴展品類數(shù)量，始終堅持初始定位才有效避開了多端競爭帶來的風險。

　　短期利益和長期發(fā)展的矛盾，這個是困擾很多企業(yè)的典型矛盾，不僅在產(chǎn)品方面，在渠道招商、渠道管理與支持的環(huán)節(jié)更是如此，企業(yè)為了快速地出貨和布點，長期以來往往更重視終端的引進，而不是靜下心來做好首批終端的扶持，并打造出獨特的盈利模型或思路。

　　收放結合

　　關閉分店不是禁忌，開關結合，事先公布，目的就是敦促店長們隨時保持憂患意識。一家分店如果經(jīng)常處于防守狀態(tài)，那么離關門就不遠了。一邊開設，一邊關閉，是優(yōu)衣庫首創(chuàng)的經(jīng)營模式。