盡管“慢生活”作為文藝品牌的品牌精神屬性出現，但再“慢”，背后也要按照生意的規則進行。“雖然初刻定位是‘慢生活’，但我們的打法是快時尚，快速仍然是產品設計與供應鏈管理的核心。”許曉輝如是說。

　　反觀許曉輝時期的初刻品牌，無法繼續獨立運營的很大原因出在供應鏈上。

　　“2011年的款相對不成體系，雜亂一些，包括品質也有一些雜亂。”許曉輝說，“剛開始做的時候，因為歷史短，工廠對我們不信任。”

　　“相對于茵曼和裂帛這些牌子，初刻最難的地方是許曉輝并不是服裝行業出身。他是做互聯網的人，雖然有互聯網思路和電商思路，但在實業方面的思路和資源顯然是有很大欠缺的。供應鏈方面的不足導致溢價空間被擠壓。現在交給凡客是個好的歸宿。”電商評論人挨踢客對新金融記者表示。

　　供應鏈是生命線

　　在方建華看來，傳統服裝品牌的創傷多來自庫存之痛，很多人因為供應鏈管理失控，導致前期瘋狂擴充品類、大量盲目的生產和出期貨，結果現金流出現斷點，死在了庫存上。

　　為保證供應鏈的健康運營，茵曼堅持兩個原則，首先是寧可庫存面料，也不盲目生產成大量成品；其次是在設計開發時，沒有經過檢測合格的面料不能設計款式。同時，茵曼也精簡了供應商，從原先的七八十家降到二三十家，降低了管理成本，并提高了管理質量。

　　與此類似的，早在2012年，裂帛一件衣服從設計稿到制版到拍照，最后運營團隊來決定上線還是不上線，整個生產和研發的過程最快只需要兩周的時間。

　　裂帛每周有20款上新，首單時間在2到3個月，快速返單時間在30到40天。

　　在供應量方面，這些品牌有一個很好的榜樣——Zara。

　　如業內諸多人所了解的，Zara整條供應鏈、十大環節，整個過程只要15天。

　　哈佛的案例研究顯示，Zara服裝的平均售價為全價的8.5折，而行業平均水平為6折到7折。未售出的商品占其庫存的比例不到10%，行業平均水平為17%至20%。

　　哈佛研究論文作者之一的卡斯拉·費爾多斯說：“Zara深知，如果他們無需推出那么大的折扣，就可以在其他方面花錢。他們能看到供應鏈的這種確定性和節奏帶來的好處。”

　　對國內新興設計品牌來說，Zara的周期并不能完全照搬使用，因為單是產品研發可能就需要兩周到一個月的時間。

　　但包含準確市場分析以及急速響應體系的供應鏈經驗是尤為值得學習的。

　　“如今，流量獲取已經不可能再持續成為品牌的核心競爭力，電商作為商業的一個渠道必然回歸商業本質，因此產品必然成為未來電商競爭的真正核心。而消費者越來越鮮明的個性標榜和審美主張，導致產品的需求越來越多樣化，小批量快速更新產品變成必然趨勢，柔性供應鏈在新型的商業需求中變得至關重要。”派代商學院講師、上海簡夢電子商務有限公司總經理張雨涵如是總結。

　　快速供應鏈雖然反應迅速，但對品牌質量帶來很大考驗。茵曼也曾出現過面料開線、易退色等問題。為解決此問題，方建華投入500萬自建了面料檢測實驗室，包括耐洗色牢度試驗機、汗漬色牢度烘箱、織物強力機等設備，在設計開發的前端檢測面料。

　　有了供應鏈和產品質量保證，方建華準備開始走向多品牌運營。除了收購淘品牌“初語”，還計劃向鞋、包、圍巾、飾品等周邊領域滲透。

　　品牌和電商之間的取舍

　　過往的經驗已經說明，對文藝品牌來說，做品牌比做電商顯得靠譜。

　　專注做品牌的茵曼，在2012年收購淘品牌初語，開啟集團化作戰第一步。2013年，茵曼銷售額為7.6億元，初語銷售額為3.6億元，茵曼和初語所隸屬的匯美集團年度總銷售額已達到11.2億元。方建華預測，茵曼在2016年集團銷售額將達到30億到50億元。

　　這一量級并不是打概念牌就可以完成的。對于原創文藝品牌來說，品牌是“世界觀”，電商是“方法論”。

　　主打文藝風、追求簡潔舒適著裝體驗的淘品牌“步履不停”，在初始階段，和許多淘寶C店類似，整個團隊陣容是兩個創始人加幾個客服。

　　盡管一年忙下來也有不錯的收入，但是在兩位廣告業出身的創始人看來，類似的C店太多，同質化嚴重，他們擔心，盡管現在這個打著文藝牌的店可以受歡迎，但長期下去有被淘汰的風險。

　　因此他們搬到杭州注冊公司，完善架構，設立設計部、版房、外發生產、運營、質檢等部門。在體系架構起來后，“步履不停”慢慢夠到了年千萬級別的銷售額。

　　這是屬于原創文藝品牌的規律，如果脫離這個規律，品牌發展就會遇到很大阻礙。