由于投資巨大、對企業運營管理能力要求高，直營業務一直都是運動品牌的挑戰，除李寧外，其他國產運動品牌在這方面尚處嘗試階段，營業額占比很小。直營業務的成長會是一個長期的過程，而供應鏈的加速卻是應對行業危機的一種中期策略，所以期待直營業務的成長來使供應鏈加速并不現實，更高效地協同與分銷商的關系才是關鍵。
在許多業內分析師眼里，安踏的成長性要高于李寧，主要原因在于安踏的經銷商隊伍大多數是自己一手培養的，有很高的忠誠度，便于掌控。我們或許能這樣理解：分銷商越聽話，供應鏈反應越快。阿迪2008、2009年的渠道重建計劃目的正是在此，當時它砍掉了不少難以管理的經銷商，扶持了一批較為合作的經銷商。
我們認為，雖然直營業務模式可能更有利于加快供應鏈的反應速度，但運動品的直營業務遠未成熟，目前看來，優化與經銷商的合作更為實際。
轉型方向：加速供應鏈
在研究耐克、阿迪和李寧的戰略表述后，我們認為，零售主導的業務模式將是未來運動品牌們的轉型方向。為了更快速地迎合消費者需求，運動品牌們必須在優化產品的同時加快供應鏈的反應速度。加速供應鏈必須從產品周期的每一個環節當中去摳時間，而訂貨、設計和生產是最為核心的三個環節。現階段，通過訂貨制度的改革和設計生產的優化來加速供應鏈是可行的，但信息共享和拓展直營兩個方式尚未成熟，可行性不強。
