先來看一組中國服裝行業的觸目驚心的數據：截止上個月底，中國50家上市公司總庫存已經達到570億元，這是一個什么概念?據2012年中國零售業統計排名顯示，在排名前10的上市服裝企業中除去老鳳祥和思捷環球，整個前十全年的銷售額都不過才589億，基本上相當于囤積了行業前10強企業的全部貨物?？梢哉f中國服裝業到了最危急時刻，與此形成鮮明對比的是以H&M，ZARA，優衣庫，GAP等為代表的國際快時尚品牌卻不斷加大在中國的跑馬圈地，于是中國服裝行業開始了大規模反思，并宣傳只有“快時尚”才能救中國服裝業。

　　通常定義的快時尚是指“上新品速度快”、“平價”和“緊跟時尚潮流”。更土一點說就是快狠準?？此坪唵?，但國內的企業這種依葫蘆畫瓢的“拯救”真的可行么?

　　ZARA是如何打造“快時尚”的

　　先看看ZARA這個世界第一快時尚品牌，也是世界上最早提出快時尚概念的公司。其之所以能提出這一套快時尚的理論，是有其得天獨厚的若干優勢的，主要集中在以下三方面：

　　首先，總部生產基地位于像葡萄牙、西班牙這樣歐洲相對勞動力成本較低的區域。生產資源豐富以及鄰近歐洲的地緣優勢使得其成本上具備很大的競爭力。

　　其次，靠近歐洲主流的時尚潮流中心。雖然近年來東方以中國和日本為代表的新經濟體和文化體強勢崛起，但還不足以顛覆西方中心論。西方的美國和歐洲依然世界公認的時尚發源地。尤其以紐約，倫敦，巴黎，米蘭為代表。而zara靠近這些地域，其買手具有天然的時尚感和良好的時尚文化氛圍。

　　最后，短到極致的供應鏈周期，它將供應鏈周期縮短到15天。這在世界上都是具有極大優勢的。

　　美邦式的邯鄲學步

　　明白了對方的優勢，下一步就是學習了。典型案例便是看美特斯?邦威這個國內最早宣稱要學習快時尚的品牌。多年前，美特斯邦威創始人在將總部遷往上海后就希望能夠學習zara的快時尚風格，并且提出了當時十分先進的虛擬運營這一概念，將生產、制造、包裝等所有非核心業務全部外包，同時建立自己的企業內部的ERP系統，實現IT化，要知道這還是在互聯網應用不發達的時候作出的重大舉措，當時美邦的這一套經營體系還被列入很多公司的經典案例，更將美邦稱為中國版ZARA。

　　遺憾的是，只要看一看美邦的去年的年度財報，就知道這次邯鄲學步的失敗了。具體原因大致是由以下幾個原因造就的：

　　第一，血統與時尚感無法模仿

　　ZARA靠近歐洲，有著天然的時尚感，而中國企業完全依靠本土設計師，即使偶爾能請來一個大牌設計師但也只是暫時的。所以，對于相對年輕的群體來說，追求歐洲的主流時尚生活才是他們的需求點，你可以改變一切，但是你改變不了企業骨子里的基因血統。你除非把總部搬到米蘭城或者倫敦城，這倒是個好主意，可惜成本或者現實原因不允許。