在天下網商數據中心首席分析師楊欽此前的分析中，我們看到，優衣庫通過大規模壓縮成本實現了低價和“爆款”，在本土贏得了成功。但要想實現國際化，卻并不那么容易。以中國為例，與日本的M型社會結構不同的是，中國更強大的消費者在于中產，這使得優衣庫的策略必須發生調整：定位、價格均是如此。
2013年優衣庫銷售額歷史首次超過1萬億日元，其中，年銷售額前十的店鋪中7家是海外店鋪，同時海外店鋪數占到了優衣庫店鋪總數的三分之一，貢獻了整體銷售額的27％，營業利潤的16％，成為優衣庫新的成長引擎。掌門人柳井正憑借他的服裝生意成為日本首富，位列2013年“彭博億萬富豪指數”亞洲富豪第五位。
那么成績背后，支撐優衣庫國際化進程的競爭優勢在哪里？其國際化的邏輯又什么？在國際化過程中它又遇到過哪些問題？
品質與價格間的平衡術
首先不妨從一組數據談起。2001年日本《東洋經濟周刊》對14324位優衣庫的消費者進行了一組調查。消費者心中優衣庫究竟好在哪里？84%的消費者認為“價格便宜“是優衣庫的魅力所在。雖然當時認為優衣庫產品“品質好”的消費者僅有28%，更有35%的消費者因為“大家都穿，覺得不好意思”，但由于優衣庫起步于日本經濟蕭條時期，當時很多日本消費者對于商品價格非常敏感，于是“低價”的魅力著實讓優衣庫贏得了很多消費者的青睞。當年，在優衣庫店鋪營業時間開始之前，很多消費者就跑到優衣庫店門前排起隊等候的現象便是最好的證明。
看過這組數據，想必大家可以很清楚的知道優衣庫在日本市場是憑借價格優勢起家的。那么，接下來值得思考的是優衣庫是如何做到“價格便宜”的呢？或者說它是怎么控制成本的？
第一個原因，即最初優衣庫得以在日本市場上以極其低廉的價格提供產品的主要原因，那便是優衣庫選擇在中國這樣人工、物料成本比較低廉的國家和地區進行生產。
2008年優衣庫90%的商品在中國生產，而隨著中國物價和人工成本的增長，優衣庫中國代工廠的生產成本也逐漸增加，為了進一步降低成本和規避將生產集中在中國的風險，優衣庫正在逐步將生產轉移到越南、孟加拉、印度尼西亞等亞洲國家，2010年優衣庫在中國生產商品的比例下降到85%，而目前優衣庫的代工廠約有70家，在中國生產商品的比例下降到70%，其未來的計劃是能夠在中國以外的國家生產三分之一的商品。
其次，優衣庫服飾基本款的定位意味著它想滿足的更多是消費者的共性需求，而不是個性化需求，它的消費者可以遍布世界各地，各個年齡層次，受眾群體是廣泛的。與標新立異的產品相比，基本款這一定位可以為優衣庫帶來更大的單品成交量，并且通過大量生產，形成規模效應，降低成本。
第三，優衣庫采用SPA全產業鏈整合運作模式，自主運營從商品企劃、設計到原材料采購、生產工廠的品質管理、終端零售等全部環節。這種模式的優勢在于節約了中間成本，而且提高了對各個環節的管控能力，保障了產品品質。涉足銷售環節，可以更好的了解消費者的需求、及時掌握商品的銷售情況，快速反應，快速回籠資金。同時，因為商品由生產到送達消費品手中是一個復雜的鏈條，優衣庫涉足的環節眾多，所以需要比只涉足部分環節的企業承受更多的風險，并且要對產品的質量全權負責。
