“在人才的培養(yǎng)教育上面，優(yōu)衣庫舍得花大工夫，我?guī)缀跻话氲臅r間都用在人才招聘和培養(yǎng)上。”潘寧說，通過這一系列的努力，最近幾年優(yōu)衣庫終于有了足夠的人才支撐其進一步發(fā)展的開店需求，外界才能看到優(yōu)衣庫快速拓展的信號。

　　之所以會對零售人才的培養(yǎng)用盡心思，日本首富、優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正曾以第三代自有品牌專業(yè)零售商自況來闡述。

　　按照柳井正的看法，第一代自有品牌專業(yè)零售商以GAP、LIMITED為代表，將原本單件的運動服裝組合搭配，并將此稱為休閑服而大行其道。第二代則在第一代的基礎(chǔ)上融入了時尚元素，使休閑服更具時尚風格，代表品牌是ZARA和H&M。

　　柳井正認為，“時尚”并非消費者購買服飾的唯一理由，服裝的性能、面料、舒適感、款式、搭配美感等信息，都應傳遞給消費者，促使其產(chǎn)生購買欲望。而要實現(xiàn)這些溝通，就必須擁有眾多高素質(zhì)的零售終端人才，優(yōu)衣庫希望成為這樣的第三代自有品牌專業(yè)零售商。

　　與供應鏈共成長

　　但要成為超越GAP、ZARA、H&M等的全球第一服裝品牌，只做到上述還不夠。

　　2005年9月，面對公司第一個“增收減益”(銷售額增長但利潤下滑)的年度運營財報，已擔任迅銷集團會長(董事長)3年的柳井正下定決心重回運營一線。

　　柳井正親自走訪所有供應商，告訴這些廠商優(yōu)衣庫未來兩三年的生產(chǎn)計劃及發(fā)展規(guī)劃，并派駐生產(chǎn)部負責人親臨工廠生產(chǎn)一線，參與協(xié)調(diào)、監(jiān)督等管理工作。

　　在優(yōu)衣庫內(nèi)部，這些被派往合作企業(yè)從事產(chǎn)品開發(fā)、金融管理等的專才被稱為“匠之隊”。“我們對合作企業(yè)不僅僅是下單，不僅僅是給他們成長的機遇，同時也幫助他們改善現(xiàn)有經(jīng)營管理的能力，讓他們未來有更好的空間，可以發(fā)展得更好、更大?！迸藢幷f。

　　很明顯，供應鏈管理水平將讓優(yōu)衣庫盡最大可能減少產(chǎn)品開發(fā)失敗導致的損失、更快獲得成功產(chǎn)品暢銷可能帶來的收益。

　　柳井正認為，品牌商只有同供應商建立起高度互信，供應商才不會因為品牌商零售終端某件商品滯銷取消訂單而失去后續(xù)合作機會，或在產(chǎn)品暢銷臨時增加訂單后也能首先以保證品牌商產(chǎn)品質(zhì)量為前提進行生產(chǎn)。

　　“零售市場大家最近經(jīng)常提到優(yōu)衣庫，但在中國的纖維產(chǎn)業(yè)，優(yōu)衣庫二十幾年來其實一直在大量投入。優(yōu)衣庫和很多其他國外品牌不同，生產(chǎn)廠家并不是很多，70～80家左右，但是每年有接近6億件產(chǎn)品產(chǎn)自中國，每天都有超過50萬中國人為優(yōu)衣庫而努力工作，我的老板(指柳井正——編者注)會說優(yōu)衣庫的成功有一半是靠中國人。”潘寧說，到目前為止，優(yōu)衣庫將近80%的商品來自于中國制造。

　　正是基于對中國供應商的高度信任，在不少服裝企業(yè)供應鏈大量外移的情況下，優(yōu)衣庫仍對在中國的持續(xù)發(fā)展抱有信心。

　　“現(xiàn)在政府還鼓勵民營企業(yè)‘走出去’，優(yōu)衣庫也順應‘走出去’的號召，盡量和我們的合作伙伴一起走出去，而不是在海外尋找某家企業(yè)。”潘寧說。