經濟形勢不好、電商兇猛，眾多服裝品牌庫存高企、關店頻頻，但優衣庫卻逆勢而行：9月底，該公司在寸土寸金的上?；春Ｂ烽_出約8000平方米的全球最大旗艦店。
業內周知，店鋪面積越大，運營難度越大，店面坪效和產出會呈現邊際效益遞減，優衣庫此舉是否也是為了展示形象而非賺錢?
“個別的店我不想做任何披露，但優衣庫基本上這些大店都能賺錢?！毖镐N集團全球高級執行副總裁潘寧說。
優衣庫具備哪些核心競爭力讓潘寧有足夠的底氣準備每年開出80～100家線下店鋪?
提供全球化產品
從2001年注冊中國公司、2002年開店算起，截至2013年5月末，優衣庫在中國內地開出了約200家店鋪，年銷售額約10億美元。而按照迅銷集團的計劃，到2020年，優衣庫計劃在中國內地擁有約1000家店鋪，成為中國內地年營收額最大的服裝企業。
目標看起來相當恢宏，但作為一個外來品牌，優衣庫初入中國擴張時接連受挫。
“一個品牌進入一個新市場必然會受到一定限制，包括市場對它的認知度，或是市場發展過程中能否及時得到消費者的支持，品牌本身的影響力以及我們自身樹立品牌的力度都有關系?！迸藢幷f，此外，公司品牌與整體市場的發展方向是否吻合也是能否取得成功的關鍵。
優衣庫剛進入中國市場時遭遇的“尷尬”就與此有關。
“我們進入中國市場時，中國已經騰飛了一段時間，雖然我們在中國即將進一步騰飛的關鍵時刻介入，但當時并沒有真正理解中國市場的特征。”潘寧說，優衣庫在海外市場定位為大眾品牌，但21世紀初中國的大眾品牌和國外特別是日本的大眾品牌定位完全不同。
“到現在為止，日本的‘大眾’在中國，我估計也是中產以上，生活水準的差異造成優衣庫當初品牌定位的不確定性，我們對顧客講述的品牌故事，最終造成進入中國市場的初期大打價格戰，特別是和本地品牌產生激烈的價格戰，打下去之后大家都沒有盈利空間，都輸得很慘?！迸藢幷f。
正是這樣的情形下，潘寧走馬上任，并自2006年開始主導優衣庫中國的戰略“調整”。
所謂的優衣庫中國品牌新定位，即將日本國內的“大眾”人群上升為中國國內的“中產階層”，不去跟國內的大眾低價品牌拼價格，但又比其他國際品牌在中國的產品售價更具競爭力。潘寧注意到，2006年時中國內地的中產階層大約已有1.5億人，而未來的四五年內，這一數字還有望翻一倍，達到三四億人。
“國際化接軌、國際化影響帶給消費者新的視野，也給我們帶來用戶的新需求。在新需求上，優衣庫要贏，所謂迎合消費者的需求、滿足他們(即中產階層——編者注)的需求，就必須提供消費者真正需要的產品?！迸藢幷f，“他們需要什么?他們需要在中國也能夠享受到國外的東西，我們就提供全球化的產品，消費者覺得有新感覺了，就會認可你?！?/P>
零售與人才計劃
如前所述，優衣庫在中國內地品牌定位的調整，讓其產品兼具了相對于國內品牌的高附加值和國外競品的高性價比，但優衣庫早期在國內的開店速度并不快。
并非優衣庫不想賺更多錢，而是其零售模式需要大量的開店人才，而剛剛進入國內的優衣庫根本沒有這些人才。
在鞋服銷售模式上，通常有批發和零售兩種。
批發模式的好處是可以借助經銷商、分銷商的加盟，快速復制開店，短期內迅速擴大營收規模;而零售模式則由品牌商在終端直接面對消費者，能夠更好地了解消費者需求，向其提供更優質的服務，并更好地控制庫存。
“大家知道店鋪不僅要開，還要人。優衣庫的每家店鋪都非常大，營業額非常高，在這個過程當中對店長的要求非常高。能夠經營一家店鋪，管理幾十名甚至幾百名員工，這對店長的能力和要求非常高。所以，優衣庫要開更多店鋪，就必須最大、最快地培養出足夠多的經營管理人才，才能夠為快速開店做好鋪墊。”潘寧說，由于優衣庫不做對外加盟商，絕大多數店鋪都是自營，因此，延攬開店人才也就順理成章地成了潘寧和優衣庫中國的“一號工程”。“我們2013年招聘了470名應屆畢業生，應聘的人卻超過了10萬名，這是非常驚人的數字。”潘寧說，自己不僅每年都要到各大學做招聘講演、宣講會，最終面試也要參與。人員招聘進來后，每個月他還要和大家見面，進行溝通、教育等。
