這輪高庫存危機給森馬最大的推動則是整個模式的優(yōu)化。目前，其連接終端、品牌和供應商的信息系統(tǒng)正在研發(fā)，一旦上線，將實現(xiàn)前中后端信息的快速流動。但邱光和表示，這只是一個工具。最主要的還是在供貨模式上實行創(chuàng)新：對于基本款，將繼續(xù)實行訂貨制，加盟商自己承擔庫存風險；而對于潮流款，則重啟配貨制，暗合了ZARA的快速反應模式，打造潮流款成為森馬的一個重要業(yè)務，但這部分產(chǎn)品因存在一定的市場風險，由森馬配貨給加盟商，一旦出現(xiàn)滯銷，將全數(shù)返還給森馬，以此降低加盟商的庫存風險。
優(yōu)化后端
邱光和說自己不善于社交，不會抽煙，不懂酒文化，因此對于一些機構組織的活動，能不去就不去。他說，“現(xiàn)在我主動的去請客吃飯幾乎是沒有，在溫州，從上到下，從政府到企業(yè)，都知道的。不是我傲氣，是我不習慣，不懂。”對于企業(yè)家們熱衷的高爾夫運動，邱光和說自己也沒打過，有時間了就練練太極，“但是也不完美”。他自嘲式地笑了笑，他更多的時候只是散散步。
但只要和森馬有關的活動，他都不會落下。8月21日，他從溫州趕到上海參加森馬供應商大會。他準備談兩層意思：第一，感謝供應商多年來的支持，第二，把森馬的目標、方向以及未來的調(diào)整、需求、標準告訴他們，希望他們能夠理解支持。
在虛擬經(jīng)營的模式下，上游供應商的穩(wěn)定和支持成為森馬發(fā)展的又一關鍵環(huán)節(jié)。邱光和至今仍保持著與供應商日常溝通的習慣。其重視程度可見一斑，就在接受記者采訪時，森馬股份總裁、邱光和的女婿周平凡正在走訪調(diào)研供應商企業(yè)，“我們想搭建一支緊密型的、戰(zhàn)略伙伴型的供應商隊伍。”邱光和表示。
從邱堅強1997年單槍匹馬南下廣東尋找生產(chǎn)工廠至今，森馬的供應商已達200多家，管理如此龐大分散的供應鏈，一直是邱光和父子工作的重中之重。早期，在代理生產(chǎn)加工廠之外，邱光和也曾嘗試著投資或者參股一些生產(chǎn)企業(yè)，比如云峰時裝、佳韻制衣等。趙小波解釋說，服裝行業(yè)是個金字塔形狀，基本款可以直接交給代理加工企業(yè)，但是對于一些潮流款，需要及時反應調(diào)整，森馬自己的工廠對整個流程的掌控力更?強。
但在上市之前，為了避免關聯(lián)交易，森馬將這些企業(yè)或關閉或轉(zhuǎn)讓，成為一家純粹的“兩頭在外”虛擬經(jīng)營企業(yè)。砍掉一部分自己工廠的同時，邱光和同時也在做加法，逐步形成一個開放式的供應鏈，而森馬自身力在打造一個產(chǎn)品平臺和渠道平臺。
從OEM到ODM再到多種形式并存成為森馬供應鏈發(fā)展的路徑。其中具有設計能力的ODM工廠越來越多，據(jù)媒體報道，2012年，森馬采取ODM形式的工廠比例增加了1.5倍。
這是一個利益共同體，但對于邱光和和森馬而言，畢竟不是自己的工廠，那么作為品牌商的森馬如何掌控這不屬于自己的數(shù)百家供應商呢？要知道，這200多家供應商或多或少存在競爭關系。
邱光和找到了上游供應商的最大兩個“命門”。第一，上游工廠并不太在乎單件服裝的利潤，而更在意邊際效益；第二，這些加工企業(yè)最怕“飽一陣，饑一陣”，訂單出現(xiàn)斷檔。正如趙小波所說，只要把這兩個關鍵需求點解決掉，“工廠就會服你。”
邱光和借用了政府慣用的“一企一策”管理方式，只是森馬將之具體到品類，一個品類一種方法。總結起來，即兩種政策：一種是普惠型政策，像社會公共政策，托底；第二種，重點施肥，在技術和管理上給予扶持。森馬將龐大的供應鏈資源盤活，進行資源共享。比如一家牛仔褲生產(chǎn)工廠的產(chǎn)品可能會出現(xiàn)水洗色差問題，森馬便會將其它生產(chǎn)技術不錯的工廠經(jīng)驗和方法介紹給這家企業(yè)。目前，幾家當年的小工廠如今年產(chǎn)值已超億元。
森馬的掌控力還在于其對上游的上游進行控制。對于一家制衣企業(yè)，森馬有權決定該企業(yè)的服裝面料、輔料的進貨渠道。FOB（加工企業(yè)自行采購）、IFOB（指定供應商范圍）和CFOB供應商（指定）三種模式并行，基本款多采用FOB形式，而對于一些新式面料，森馬則更多的采用后兩者，從源頭嚴格控制成品質(zhì)量。
近幾年，ZARA模式在國內(nèi)被服裝企業(yè)爭相模仿，尤其是其供應鏈管理。邱光和也曾持續(xù)關注，但其認為在目前國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)基礎和環(huán)境下，很難將ZARA模式照搬到森馬。在眾多ZARA的中國學徒中，美特斯邦威曾號稱是最像的一家，但其近兩年的表現(xiàn)或許已經(jīng)說明這一轉(zhuǎn)型還不夠成功。
