多元化并沒有罪

　　多元化發展戰略本身并不具備優劣屬性，它甚至是一種在不同產業領域間為剩余資金尋求最優資本回報率的方式，只是根據不同企業會顯現出不同的結果而已。在全球范圍內，不乏一些成功實現多元化發展戰略的企業，當然多元化發展失敗的案例也比比皆是。

　　通用電氣一般會被當作是公司多元化的代名詞。原總裁杰克?韋爾奇也不無自豪地表示，“各業務分部的共同運營，使得整個通用電氣的力量遠遠大于各業務部門的簡單疊加。”但隨著2008年金融危機爆發，通用電氣的金融部門GE資本遭受重創，陷入投資虧損、資本不足和信用評級下降的境地。受其拖累，通用電氣出現自2003年以來的首次盈利下滑，公司股價從2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%。

　　美國杜邦公司（DuPont）也為全球產業界貢獻了一個經典的可供借鑒的失敗案例。在經歷了1973和1979年石油危機后，杜邦公司以當時史無前例的天價70億美元收購CONOCO石油公司。按照杜邦與其投資銀行的盤算，未來杜邦將形成石油生產、石化纖維等縱向一體化的產業布局，無論市場怎么變動其都將立于不敗之地。但結果是杜邦公司收購的消息一出，其股價迅速大跌，最終不得不選擇出售并購而來的石油公司。

　　全球企業因多元化戰略規劃不力而走向衰落的案例比比皆是，究竟如何找到真正適合企業的多元化發展路徑成為困擾企業的難題。事實上，多元化戰略的本質并不是簡單實現產業板塊的堆積，而是一種能力的拓展，這種能力又更多地聚焦在兩個領域：一是管理，二是核心技術。

　　企業要實現多元化發展首要的是要構建起能夠適應多元化發展戰略的管理架構，也就是整個內部的管控體系要跟得上，杉杉股份在多元化后頻繁出現質量問題以及雅戈爾地產板塊多次陷入糾紛便充分說明了這一點。也就是說，企業多元化的前提是再造業務流程，探索制度化的管理創新模式，形成對各個事業單元的個性化、針對性管理。

　　多元化的發展不能是盲目地擴展產業，而應是一種對核心競爭能力的拓展與補充。以三星電子為例，其在多元化布局方面便是遵循著這一原則，最終形成了覆蓋關鍵元器件、關鍵原材料、關鍵部件以及整機的完整布局，而這一布局的主線或許就是企業核心競爭力的延伸與拓展。企業一方面要充分發揮主業的帶動作用，依托自己的核心優勢，將經營范圍延伸至原有專長能充分發揮的領域，另一方面還要以“技術相關”為行業拓展路線，通過進行主業橫向相關的業務擴充，提升競爭力。

　　多元化并沒有罪，有罪的是找不到多元化拓展的方向與目標。當前中國企業在多元化發展與專業化發展道路上的爭議頗多，但希望所有的企業都能以自己的核心競爭力為出發點，真正探索出適合自己的發展道路。