三、生產(chǎn)供應(yīng)鏈?zhǔn)莾纱缶揞^成功的支柱
ZARA投巨資設(shè)立了自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區(qū)建立獨(dú)立的物流運(yùn)輸企業(yè)。14個工廠連結(jié)一個超大型自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產(chǎn)成本比外包生產(chǎn)提高15%至20%，但高效率的作業(yè)管理使得生產(chǎn)速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩(wěn)定的10%利潤。當(dāng)ZARA的專賣店離開歐洲到達(dá)美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產(chǎn)的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產(chǎn)能力強(qiáng)、并在管理及產(chǎn)品質(zhì)量上有一定保證的生產(chǎn)企業(yè)建立了合作關(guān)系，而物流系統(tǒng)則由銷售區(qū)域內(nèi)專業(yè)的運(yùn)輸公司解決。因此才形成了今天一件產(chǎn)品從設(shè)計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運(yùn)送乃至成品上架最長只需3周的快速供應(yīng)體系。讓ZARA引以為傲的是極速供應(yīng)鏈，即便是在遠(yuǎn)離西班牙的中國開設(shè)門店，它也奇跡般地保持了15天的極速。
H&M信奉“時間、品質(zhì)和價格”三合一的H&M則采用了兩條供應(yīng)鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點(diǎn)。基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則在歐洲進(jìn)行。一般而言，常規(guī)款式的時裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強(qiáng)的服裝，通常給歐洲的供應(yīng)商。于是，H&M設(shè)計了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。和ZARA相比，H&M最快的前導(dǎo)時間晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢——它的服裝售價比ZARA便宜了30%-50%。
四、兩大巨頭的產(chǎn)品六字方針
六字方針“少量、多款、平價”。采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應(yīng)，是ZARA和H&M的共同點(diǎn)。
由于要保證低庫存率，高汰換率以及快速時尚力，就必須遵循少量、多款的產(chǎn)品策略，當(dāng)然基于對產(chǎn)品市場定位，平價是其區(qū)別與高檔時尚產(chǎn)品的最重要的特點(diǎn)。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA和H&M對顧客的獨(dú)特吸引力，從而大大增加了顧客對他們的偏好與忠誠度。同時這種方式可以認(rèn)為的創(chuàng)造一種稀缺，從而誘發(fā)對顧客的無形購買的吸引力，越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購買欲望。對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由于你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機(jī)會，因?yàn)槟忝魈炜吹降囊苍S是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度，培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的追隨者。小批量供應(yīng)和預(yù)示供貨緊張的做法，都刺激提高了顧客訪問店鋪的頻率。
五、多元化的產(chǎn)品同樣可以時尚
對于ZARA和H&M來說，在他們所有的各線產(chǎn)品之間，ZARA和H&M從基本服裝到經(jīng)典款式，再到時尚前沿，從年輕人到少年，再到兒童和孕婦，涵蓋領(lǐng)域很寬，顏色也非常的齊全，所有的基本款每一款都有不同的顏色可做挑選。多元化的產(chǎn)品線使他們的消費(fèi)群體變得龐大，但ZARA和H&M多元化的產(chǎn)品同樣做到了快速的平價時尚。這也是他們成功值得稱道的地方，他們就是平價時尚的代名詞。
六、“等待”的營銷策略
其實(shí)ZARA和H&M都奉行“等待”的營銷策略，一流的品牌，二流的產(chǎn)品，三流的價格的驅(qū)使下。這種策略無疑是成功的，從開業(yè)排隊(duì)，到試衣間前面的長龍可以充分體現(xiàn)他們的“等待”策略。這種等的文化，使消費(fèi)者明白，買一次衣服不容易，要一次性多拿幾件一起試，結(jié)果顯而易見，試得多自然買的概率就多了。當(dāng)然像H&M還限制一次性最多只能試穿7件，這種限制無疑也是等待策略和高汰換率的綜合體現(xiàn)。既要讓消費(fèi)者一次性多買幾件，又要從心里上去限制它只能拿7件，從而提高其進(jìn)店的頻率。當(dāng)然這種等待文化是需要建立在“一流的品牌，二流的產(chǎn)品，三流的價格”的基礎(chǔ)上。
總之，不管實(shí)ZARA和H&M現(xiàn)象的背后是什么本質(zhì)，這兩大巨頭的對自身和市場的掌控能力是值得中國服裝行業(yè)去認(rèn)真學(xué)習(xí)的。無論做什么事業(yè)都需要在競爭的環(huán)境中去變通，沒有變通就不會有今天的IT行業(yè)的“戴爾”，同樣也不會有今天的ZARA、H&M和即將要進(jìn)駐上海的C&A。
