事實也是如此，隨著運動時尚概念的“低門檻”泛濫和運營“潮退”，2012年2月，李寧宣布聚焦于核心品牌、核心業(yè)務，重新確立了李寧牌專業(yè)運動定位的規(guī)劃;同時，2012年6月，公司還縮短了與樂途的合作年限，由此前的20年降為10年。

　　顯然，這些本該在2010年6月品牌重塑時就該清晰回答的核心實質(zhì)問題，一直被拖延至無法再維持的窘境才被提上桌面。

　　因為長期忽略或缺乏在主流足球、籃球等職業(yè)賽事運動領域的贊助投入，李寧有限的財務和品牌資源“左右搖擺”導致其2012年決心回歸CBA贊助時，需要付出5年高達20億元的巨額成本。

　　錯誤的執(zhí)行者

　　更可以佐證李寧2010年“換標”失敗的例證是，當年的5人小組，除了李寧本人尚留任公司董事會主席外，其余四人現(xiàn)今均已離崗。

　　李寧2010年品牌重塑“五人小組”的成員包括：李寧、原CEO張志勇、原CPO(首席產(chǎn)品官)徐懋淳、原CMO(首席品牌官)方世偉、李寧(美國)公司總經(jīng)理李嘉明。

　　五人的分工也很明確：李寧負責闡釋他對于運動的理解、運動的內(nèi)涵，張志勇總管戰(zhàn)略，和李寧一起有最終的拍板權;徐懋淳從產(chǎn)品設計角度提出建議，李嘉明從國際潮流給出意見，而方世偉直接負責執(zhí)行。

　　稍顯尷尬的是，這個五人小組最初的意見就難言統(tǒng)一。李寧曾在備選的Logo時表態(tài)“我可不可以不選”。某種程度上，這是李寧對于新標的不認可。

　　方世偉和徐懋淳更屬于李寧內(nèi)部的爭議性人物。2007年6月，方世偉自奧美加盟;3個月后，徐懋淳到崗。2009年底，方世偉被擢升為公司CMO，實現(xiàn)了“三連跳”，徐懋淳也是。

　　吊詭的是，無論CMO還是CPO的分管職能，原本都在原COO郭建新的管理之下;但2010年時，不僅五人小組中沒有郭建新，方世偉和徐懋淳也無須向郭建新匯報工作。

　　后來一系列高管離職的事實也表明，這個問題其實早已相當嚴重。但在當時，這些還都掩蓋在“換標”背后。

　　2010年6月30日換標當日，方世偉們提出的“90后李寧”的說法。雖然張志勇、方世偉一再表示這是公司希望贏得更多年輕消費者認可，但事實卻是，李寧原本忠誠的70后、80后消費群體突然發(fā)現(xiàn)自己被李寧“拋棄”了。

　　“從暫時風險的體現(xiàn)來說，第一個就是老Logo的存貨，因為我們不能預見新Logo出來，對老Logo會造成什么影響。我們以往的經(jīng)驗是，存貨要在24個月全部清掉，所以我們要更加速做這個事情。”張志勇當日說，因為自己沒有這方面經(jīng)驗，而國內(nèi)換Logo的只有聯(lián)想公司成功實現(xiàn)了轉換。他的第二個擔心在于，李寧新Logo從消費者的認知到偏好的過程中，公司從產(chǎn)品設計到營銷整個過程中創(chuàng)意一致性的持續(xù)執(zhí)行能力。

　　張志勇所稱的“擔心”無一例外地發(fā)生了。2012年底，李寧公司不得不一次性撥備14億~18億元回購存貨;即便是換標發(fā)布會當日，也因為方世偉主導部門和集團對外公共事務部的職能劃分，將都市類媒體和財經(jīng)媒體分別由兩個部門召集。

　　而“換標”兩年多來，李寧原CMO、CPO、COO、繼任COO、原CFO、CEO等悉數(shù)離職。2012年4月1日，金珍君任李寧非執(zhí)行董事，2012年7月5日任李寧執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席。金珍君能否對癥下藥重振品牌，挽回此前品牌重塑的負效應，還待繼續(xù)觀察。