在2010年業績不錯的情況下，七匹狼的掌門人在媒體面前一口氣說出品類多元化、系列多元化、品牌多元化的理念，暗示七匹狼在下一盤很大的棋。正是從那時候開始，七匹狼的“平天下”情懷暴露出自己的弱點：部門越來越多，人員又大多剛剛到位，不僅人與人，部門與部門之間也容易有摩擦。各有自己的業績壓力，彼此因溝通不暢，容易形成信息孤島。可以設想，七匹狼以“狼”的圖騰體現團隊精神雖然頗具激勵作用；但是在泛多元化中，如果團隊仍然是清一色的狼，那恰恰破壞了團隊內部的生態平衡。另一方面，七匹狼的品牌優勢在泛多元化中良莠不齊，反而容易在混同中降格。難怪有人在七匹狼近期業績持續下滑之際，將其稱之為國產品牌的“沒落典型”，“三線品牌卻賣二線的價”，好高騖遠反而受冷落。

　　如果說七匹狼是在泛多元化中陷業績泥潭，那絕非個案，而是中國企業家在做大做強的努力中進退維谷的一種通病。事實上，在實施多元化戰略時，企業必須按照商品流通和社會分工自身的規律循序漸進。動輒以“某某王國”、“某某帝國”的模式進行產品和服務的商業布局，將“世界500強”理解成世界500“國”，顯然低估了相關主體的智慧。富士康也曾經想做渠道商，天下通吃，至今沒有成功的原因并非富士康沒有魄力，而是因為蘋果等品牌商不會容忍代工廠控制自己的渠道。假如富士康立即按照遠景規劃全面布局，蘋果等品牌商極有可能對富士康的代工優勢敬而遠之。代理商和七匹狼的關系也應當一樣，“平天下”的情懷流露使他們不能不有所防范。

　　守住富有朝氣的戰略原點

　　如果說外延式擴張弊端的顯現早在預料之中，那么從泛多元化的外延式擴張轉變成內生增長發展模式則成為必然。不過對七匹狼而言，不是“轉變”而是“回歸”，因為七匹狼曾經有過“酒香不怕巷子深”的朝氣，內生增長應當緊緊圍繞著戰略原點展開。七匹狼的掌門人將20余年的運營劃分為從注重產品品質到品牌運營中的渠道建設，再到進入零售體系的三個階段；這三個階段的軌跡恰恰表明，七匹狼在“平天下”的情懷中離最初注重產品品質的原點漸行漸遠，“回歸”原點才能成為擺脫迷失的拐點。

　　應當承認，七匹狼早期的多元化是成功的。七匹狼首先明確提出了“七匹狼———倡導男仕族群新文化”這一定位主題，曾經在多元化中主業保持了一個穩步上升的勢頭。作為南派男裝品牌的龍頭，在“男”與“裝”這兩個向度上召開多元化原本形成了一定的優勢，在兩性世界中有足夠的開拓空間，比如在西服、皮具領域都有知名品牌各領風騷。然而，七匹狼的掌門人似乎不甘心成為一個最大的服裝制造商，而要成為中國最大的服裝零售商，致力于從服裝生產商向渠道商的品牌轉型，無異于舍近求遠，猶如猴子掰苞谷。好在七匹狼似乎認識到了這一點，因庫存壓力而在今年上半年凈關店152家，占直營終端總數的1/4。與其忍痛割愛，不如將其作為“回歸”戰略原點的良好開端。

　　的確，隨著人們生活水平的不斷提高，消費者需求水平升級，需要企業不斷提升品牌內涵；然而這是一個在保持特色的基礎上如何創新的問題，需要不斷加大創新的投入來解決，而不是相反。七匹狼2004 年上市后投資擴產，主導產品茄克、T恤的銷售額超過70%，展現了良好的勢頭。2007-2009 年，公司主導產品茄克、T恤等休閑服裝的銷售額占主營業務收入的比例略有下降時，原本應當引起決策者的警惕，力挽頹勢；決策者卻得出了相反的結論，認為那是單一的產品結構對于市場消費的變化適應性較差。但此時主導產品茄克、T恤等休閑服裝的銷售額仍然占主營業務收入的60%以上。不去反思主營業務為什么不能引領潮流，而把著眼點放在30%多的非主導產品的多元化上，難免會抓了芝麻丟了西瓜。

　　七匹狼的掌門人時刻保持著危機感，這是難能可貴的；問題在于，這種危機感卻變成了業績一定要保持線性上升的唯業績論，唯恐在業績上被競爭對手超越。實際上，任何產品的市場都不可能一路上揚，各展一段風騷、一張一弛完全是正常的。決策者應當保持一定的定力，在“冬天”到來時耐得住寂寞，集聚活力。而不能什么“張”就搞什么多元化；什么“弛”就擱置什么，被機會主義牽著鼻子走。隨著市場的日益規范，企業家的多元化將會有更多合縱連橫的空間，但更多的多元化不等于自己可以形成更多的優勢，守住富有朝氣的戰略原點才是根本。強調這一點在當前尤為重要，因為進一步的改革將釋放出更多的紅利，更多領域的開放將提供更多的多元化自由度，企業家能否經得住更多改革紅利的誘惑，能否堅守原有優勢正面臨著新的考驗。