為什么要寫優衣庫的O2O，因為今年我聽到不止一個電商朋友向我推薦，評價稱“優衣庫的O2O是目前最成熟、最成體系的”，這引起了我的好奇心。為此，我也輾轉問了一些朋友，第一印象就是優衣庫的電商以及O2O策略非?！胺闯Ｒ帯?，給我思維上帶來了巨大顛覆。但深入了解卻發現，優衣庫這樣反而是最理智、最穩健的。

        一、優衣庫O2O不會減弱或拋棄線下實體店，反而將重心向其傾斜。

        關于實體店的“試衣間”的討論已經很多，電商將要沖垮大部分的實體店，這幾乎已經成為一種思維定勢，加之一些連鎖巨頭今年對實體店的關停并轉，實體店的前景似乎越來越迷茫。優衣庫卻不一樣，幾乎是反其道而行之。

        先說開店提速。據我了解的情況，明年優衣庫在中國的店面擴張是全面提速，新開店數量同比要增長30%，這背后部分原因在于優衣庫的APP以及O2O試水，取得了不錯的成績。這是一個移動互聯網將拉平世界的典型案例。目前優衣庫的店面主要還是在一二線城市居多，而優衣庫APP和天貓旗艦店的用戶卻來自全國各地，于是就有了一種”先裝APP、再開店”的思路。優衣庫通過APP的推廣，讓越來越多的用戶知道自己的品牌，提升知名度，可以讓更多用戶產生一種愿望，期待優衣庫去自己城市開店。同時，根據用戶的地理位置、日活躍度等相關數據，來提供開店選址與節奏把控方面的決策參考。

        再說優衣庫如何避免雙線互博，以及提升實體店的競爭力。首先，它實現了線上與線下同價，從而避免線上渠道的沖擊，這似乎已經成為一種O2O標配，不展開談;其次，它會通過多種方式吸引用戶前往實體店購物，比如APP中提供周邊店面的位置指引，其線上APP提供的優惠券二維碼都是專門設計的，只能在實體店內才能掃描使用，從而實現從線上的到店引流;此外，對于商品打折，優衣庫采取了“指定產品區隔+時間段區隔”的策略。所謂“產品區隔”主要是指線上與線下打折的商品都是特別指定的，并在款型上有所區隔。而所謂“時間段區隔”，指定折扣活動的時間段，并采用錯峰排序的方式，用戶錯過線上折扣，也可以耐心等候實體店隨之到來的折扣期。

        二、優衣庫APP不重銷售，重安裝量與品牌曝光率，并積極推動線下實體店向線上的導流。

        粗略了解和計算了一下，優衣庫APP在國內的安裝量應該在300萬左右，如果按照用戶每月至少打開一次來算，月活躍度超過50%。這是不錯的成績單。即便如此，訂單轉化率、銷售額并不是優衣庫考核APP的指標，而更多是注重擴大安裝量，尤其是在未開店地區的用戶手機上搶占位置，通過品牌傳播，提升曝光率。這樣，無論它去哪里開店，都可以迅速積累人氣，也能減少包括熱場、促銷等新店開張成本。為此，優衣庫積極在線下店向用戶“推銷”自家的APP，這種導流方式成本低，而且直接有效。在一年中，優衣庫的實體店大致會有3~4次大促活動，從店員到店長，以及店內廣播都在不遺余力推app的安裝，這是一種全員目標。

        它的推廣方式也比較有趣，就是通過店內廣播以及收銀員的提醒，告知用戶如果使用APP掃描指定產品的二維碼，可以享受更好的打折優惠。所有的產品二維碼都是專門設計的，只能用優衣庫的APP才能掃描識別。

        為此，優衣庫對實體店的員工進行了大規模的培訓，就是為了借助大促的時機，不斷提升APP的安裝量。當然，這里面沒有復雜的利益分配問題，而是一種公司規定，員工按此實施即可。

        三、優衣庫的電商官網與APP全部導向天貓旗艦店，沒有會員體系，也沒有積分系統，電商的工具性較強。

        優衣庫在創立初期，選擇了跟Gap、Zara等服裝品牌不一樣的策略，其創始人堅信單純模仿別人并不能致勝，于是就有了“Made For All”的品牌價值觀，即生產出人人能穿的基本款服裝，這一理念與積極求變求新求唯一的時尚品牌幾乎完全迥異。

        這使得優衣庫不斷在供應鏈、新型面料應用上做出突破(比如據稱已是上海人手一件的輕羽絨系列)，并帶來的一個奇特的現象，就是優衣庫沒有會員體系，也沒有“積分”一說。在優衣庫看來，它是全世界人類的好朋友，無論你是第一次來，還是一百次來，它都會對你一視同仁。這是一種簡單到出奇的思維邏輯。