不過，2012年，海瀾之家披露的高達38億的存貨，卻被外界視為其供應鏈管理之中的最大隱患。但周建平強調說，“我自己是沒有庫存的，我的庫存，實際上是供應商的。”并且，在他看來，海瀾之家的庫存計算方式，與國內其它服裝企業也完全不同。“其它品牌，是把產品賣給分銷商，把貨壓到地區總代理手里，這樣的話，品牌方就沒有庫存了。而我的庫存，是所有門店庫存和總部庫存的總和。”

　　海瀾之家董秘張曉帆解釋說，海瀾之家與供應商之間，是一種“可退貨的代銷”關系，“這些‘可退貨’，完全可以退給供應商”。據了解，目前，海瀾之家平均會將約20%的尾貨(滯銷商品)退還給供應商。

　　但在周建平看來，這并不會造成供應商的反彈。“這10-20%的退貨，我在跟供貨商確定進貨價時，已經考慮進去了。基本上，我們的進貨價，是供貨商的成本價加50%的毛利，只要賣掉80%的貨品，它的毛利就有15%到20%。這個公式是定死的。它已經把錢賺回來了，就是把這些尾貨扔掉也沒關系。如果做不到這一點，哪個供應商還會來跟我合作？”

　　即便面對外界的一片質疑，周建平依然堅稱：“我認為，我們的庫存是非常合理的。什么是合理，我的供應商能賺錢，我的加盟商能賺錢，我品牌方能賺錢，這就是合理。”

　　當然，2012年之后，海瀾之家實際上已經加快了“去庫存化”進程。截至2013年上半年，在銷售收入同比增長30%的背景下，其存貨卻從2012年底的44.57億減少至38.52億，而存貨在總資產中的占比，也下降至40%。