130億，這是8月31日凱諾科技重組方案公布時，對“海瀾之家服飾股份有限公司”100%股權的估值。

　　事實上，這已經是這個創立11年的平價男裝連鎖品牌，第二次進軍資本市場。此前的2012年5月，海瀾之家便曾試圖沖刺IPO，但卻最終被否。不過，其招股說明書披露的“靚麗”財務數據——超過50%的年度銷售增長，以及，在總資產中占比高達56.8%的存貨，卻引發了廣泛的關注。

　　考慮到中國服裝產業當時慘淡的行業背景，這樣的爭議，并不讓人意外。2012年前三季度，中國服裝行業規模以上企業的存貨達到了2569.66億元。高庫存，讓“打折促銷”成了服裝企業自救的唯一法寶。幾乎所有企業的盈利能力，也因此遭到重創。

　　在這樣背景下，海瀾之家披露的數據，多少顯得有些格格不入。而彼時引發的爭議，也一直持續至今。

　　“一切的誤解，源于不了解。”11月4日下午，在海瀾集團江陰總部，海瀾之家董事長周建平對21世紀經濟報道記者稱，“很多人自認為很懂服裝，就用他所理解的一套模式來套海瀾之家，結果套不上”，“現在，我們這個經營模式，全中國就我們一家，沒有人跟我們類同”。

　　“輕資產”運作

　　在凱諾科技8月31日披露的重組報告書中，海瀾之家如此描述自己的“業務模式”：公司基于對中國服裝市場的理解和分析，專注于品牌管理、供應鏈管理和營銷網絡管理的核心競爭力打造，以共贏為核心理念整合服裝產業鏈資源，創造了不同于一般服裝企業和一般連鎖企業的商業模式，將供應商、加盟商和公司有機結合為利益共同體，在產業鏈各方均承擔有限風險的條件下，實現了產業鏈各環節各司其職、各獲其利、共同發展的良性循環。

　　具體而言，在整個產品產銷流程中，海瀾之家控制了上游的“產品企劃、品牌管理”，以及下游的“供應鏈管理、營銷網絡管理”，而中間的“產品設計、成衣生產、運輸配送”環節，則被外包了出去。

　　在這個“產業鏈聯盟”中，“供應商”和“加盟商”，是最為重要的兩個環節。其中，為了“充分利用服裝生產資源”，海瀾之家與供應商之間，主要采取了“零售導向的賒購、聯合開發、滯銷商品退貨及二次采購相結合”的合作模式。而在銷售環節，則主要采取“所有權與經營權分離”的合作模式，即，加盟商實際上只需要承擔加盟租金和流動資金，門店的管理，則完全交給海瀾之家。“我們是徹底控制終端的，加盟商是沒有權力的。”周建平稱。

　　這一典型的“輕資產運作模式”，也是海瀾之家過去10年快速擴張的最有效利器。據重組報告書，截至2013年6月，“海瀾之家”品牌的門店數量為2522家，其中2428家為加盟店。

　　而在供應鏈的上游，截至2013年6月，海瀾之家品牌已擁有236家穩定的供應商。周建平稱，這些供應商依據海瀾之家的整體規劃開發產品，嚴格按照海瀾之家的訂單進行生產，并以賒銷的方式向海瀾之家供貨，而其產品在海瀾之家門店銷售兩季之后，海瀾之家還可以對滯銷商品進行退貨。

　　“高庫存”之辯

　　在外人看來，海瀾之家的運作模式，似乎與國內服裝行業的其它“品牌運營商”并無實質性區別。

　　但周建平稱：“我們跟其它品牌運營商不能比。好的經營模式，只要一環跟我不一樣，它跟我就完全不一樣。”在他看來，海瀾之家的獨特之處在于，“海瀾之家的管理，沒有一分一毫的差錯”，“我們上要跟供應商分成，下要跟加盟商分成，怎么可能差一分一毫”。

　　顯然，利益分配機制，是在海瀾之家精心設計的“產業鏈聯盟”背后，最為重要的支撐。據周建平介紹，海瀾之家按照供應商成本價的1.5倍進貨，而這些產品的零售價，將為進貨價的2.5倍，而加盟店則提取零售價的35%作為分成。