ZARA并沒有真正意義上的設計師，是靠“買手”抄襲最新時裝款式。

　　眾所周知，時尚的最大的特點就是多變，一部電影，一個MV，或許就會顛覆目前的時尚元素。

　　當這些時尚元素出現時，ZARA的買手們只需幾天的時間，就可以完成對世界頂級時裝展所透視出來的潮流的模仿，保證這些款式在一定程度上非常接近最新潮流。

　　在設計環節大大降低風險后，ZARA也沒有盲目上量。ZARA對門店的配貨很準確，或者說，很保守。

　　“以目前ZARA具備的信息反饋系統，總部可以隨時查看到每個單店、每款衣服的銷售情況和現時庫存，結合店長對銷售報表的分析進行配貨。

　　每周配兩次新貨。無論是新上架的款式，還是二次補充的款式，總部發過來的數量都不會太多。”

　　從副店長的描述來看，ZARA有別于多數傳統服裝企業采用的訂貨制，而是總部根據每個店的銷售情況主動配貨。

　　位于總部的設計團隊能夠比較清晰地看到每個單店、每個城市、每個地區需要什么樣的款式，什么樣的顏色，多大的尺碼，每次補貨大概需要補多少數量。

　　如果用訂貨制的眼光來看，ZARA這樣的企業就像是每隔三四天就要開一次訂貨會。這保證了ZARA在生產數量上有所根據，不會盲目地向店內壓貨。

　　“已確定下架的衣服，即使店內還有存貨，消費者想買到，也不會提出來賣。這就給消費者造成稀缺感，讓他們感覺到ZARA的衣服過了這個村就沒這個店。”

　　由此可見，在款多量少的原則下，ZARA還用“稀缺營銷”的銷售策略吊足消費者的胃口。

　　從ZARA一個店的運營，可以看到，ZARA分布于全世界各地兩千多家的服裝連鎖店基本符合零售“勤進快銷”原則。

　　一家零售店防止庫存的最好辦法，就是勤進快銷，尤其是快時尚類型的服裝，短時間內銷售不掉，不僅占用資金，占用貨架，而且極容易過時貶值。

　　因此，ZARA通過四個環節，牢牢控制住服裝業的固有風險：

　　1. 買手大規模抄版;

　　2. 設計到上架12天的快速上貨周期，盡量不補貨;

　　3. 款多量少，稀缺營銷，不貪求在某一單款上的銷量;

　　4. 終端銷售信息的及時反饋。

　　而以上四點，則完整地展現了ZARA商業模式的頂層設計：勤進快銷，不追求爆款上量，拉平銷量和利潤的波動線。即便是這樣，ZARA也不是沒有庫存，只是比較有效地分攤了服裝業的風險，不至于在少數款上積壓大量庫存。

　　毫無疑問，這些年各品牌確實在一定程度上學習了ZARA，提高了供應鏈的反應速度。我們可以簡單拆分下流程：設計、試裝、定稿、樣衣制作，這是訂貨會前的流程;之后是訂貨會;貨量統計、大貨生產、物流配送則是訂貨會后的流程。

　　那么，如何可以繼續采取縮短生產鋪貨周期嗎?答案是否定的。因為許多公司無法像ZARA一樣砍掉訂貨會環節。ZARA開發完產品，下面的直營店必須無條件銷售，而大多數品牌卻做不到這點。

　　因為訂貨的權利在加盟商手中，庫存風險的承擔者也是加盟商，加盟商必須認可產品才行。

　　而這個認可就復雜了，必須請人過來看貨、看打版、再下單、再買料，然后再生產，如此繁瑣的程序，耗去了大量時間，如何生產所謂的快時尚服裝?這樣的快時尚生產出來，市場風向標是不是早已改變?，又如何將這些快時尚服裝推給他們的經銷商?這些都是大問題。加盟代理體系，根本無法去學ZARA的快時尚。因為訂貨制的主動權掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。各個代理加盟商由于對貨品和款式的理解不一致，企業在產品開發上的主導權被潛移默化地削弱，極易被大家都看好的所謂“爆款”牽引，以此來獲得大幅收益，對沖經營風險。

　　在訂貨制下，加盟商恨不得多進一些爆款，企業也恨不得多生產一些壓貨給加盟商。新款上架之初，無論是加盟店還是直營店，都會采取撇脂銷售的策略，將價格定得虛高，賺得差不多了再正價銷售，待分攤成本后再逐漸打折銷售。

　　如果存貨太多，就需要深度打折，損失的利潤，則要由前期溢價銷售和正價銷售的利潤來補。所以服裝圈內有句話：“先賺的錢是紙，后賺的錢才是錢。”而這正是做不到“勤進快銷”零售原則的必然結果，也是一種無奈的退而求其次。