1、優(yōu)衣庫(kù)最重要的部門是哪個(gè)？

　　說(shuō)下從內(nèi)部看到的一些問(wèn)題吧，優(yōu)衣庫(kù)現(xiàn)在的形態(tài)是一個(gè)系統(tǒng)工程，以前官網(wǎng)上有張公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖，其中有一個(gè)部門是放在最中心的位置，叫做MD(商品企劃)。

　　有幾件事情是這個(gè)部門負(fù)責(zé)的：
　　1）明年賣什么
　　2）賣多少
　　3）賣什么價(jià)
　　4）今年的促銷期
　　5）今年賣到哪一天賣光

　　其中比較容易忽略的是第五點(diǎn)，一般在外部看不到，這是能保證優(yōu)衣庫(kù)基本沒(méi)有庫(kù)存，并且能維持整個(gè)促銷體系不崩潰，不會(huì)造成消費(fèi)者只買降價(jià)商品，不買原價(jià)商品的一個(gè)部分。

　　2、優(yōu)衣庫(kù)的商品規(guī)劃靠的是大數(shù)據(jù)嗎?

　　其實(shí)優(yōu)衣庫(kù)的MD部門沒(méi)有什么大數(shù)據(jù)，經(jīng)常被其他部門吐槽，周期性波動(dòng)很明顯，SKU的數(shù)量會(huì)有波峰波谷。看今年的數(shù)據(jù)，定明年80%的產(chǎn)量，會(huì)excel就能做。

　　盡管優(yōu)衣庫(kù)的規(guī)劃能力并不突出，但是這是個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)穩(wěn)定的機(jī)器，所以能確保80%的正確率。不管出現(xiàn)什么錯(cuò)誤的決定，商品都能賣光，這個(gè)能力才是最恐怖的。 優(yōu)衣庫(kù)每次周會(huì)，都會(huì)討論每個(gè)部門要放多少貨架，提前確定好什么時(shí)候賣光，然后每周開(kāi)會(huì)討論，按照上一周的銷量預(yù)估商品還有幾周能賣光。每周調(diào)整促銷計(jì)劃、周計(jì)劃、月計(jì)劃、季度計(jì)劃，然后當(dāng)周反映在店頭的布置上，執(zhí)行力的具體體現(xiàn)。

　　3、優(yōu)衣庫(kù)的商品有設(shè)計(jì)感嗎?

　　優(yōu)衣庫(kù)基本沒(méi)有什么時(shí)尚設(shè)計(jì)感，自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)達(dá)不到要求，所以時(shí)尚的部分通常采用合作開(kāi)發(fā)的方式，自己還是聚焦在面料開(kāi)發(fā)，功能性的挖掘上。

　　所以優(yōu)衣庫(kù)不是靠設(shè)計(jì)，也不是時(shí)尚，核心能力是怎么把這些基本款在保證毛利的基礎(chǔ)上賣光。

　　4、中國(guó)的優(yōu)衣庫(kù)等同于日本的優(yōu)衣庫(kù)嗎?

　　優(yōu)衣庫(kù)的品牌形象在國(guó)際化方面有巨大的變化，日本的優(yōu)衣庫(kù)和中國(guó)的優(yōu)衣庫(kù)的成功路徑完全不同。2005年以前，日本的優(yōu)衣庫(kù)可以看成是美特斯邦威，不過(guò)年齡層更年長(zhǎng)一些，是很低端的牌子，完全靠性價(jià)比爆發(fā)的。

　　但日本的成功經(jīng)驗(yàn)在中國(guó)的前五年完全失敗了(2002年進(jìn)入中國(guó))，當(dāng)然那時(shí)候優(yōu)衣庫(kù)的全球化戰(zhàn)略本身也不夠明晰，紐約店還沒(méi)開(kāi)出來(lái)(紐約旗艦店在2006年開(kāi)業(yè))，VI也是舊的，柳井正(優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人)也沒(méi)有重回前臺(tái)，06年以前被班尼路，佐丹奴等品牌打得很慘。后來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略，把眼光瞄準(zhǔn)了中產(chǎn)。 一勝九敗這個(gè)詞可能大家覺(jué)得是個(gè)比喻，但其實(shí)這是差不多真實(shí)的比例，優(yōu)衣庫(kù)比其他日企的試錯(cuò)速度快很多倍，嘗試了很多錯(cuò)誤的方向，但是因?yàn)榉磻?yīng)夠快，在沒(méi)有形成大的影響之前都改正了，保證10%的成功率就很可觀了。

　　所以除了最大的戰(zhàn)略可能是前瞻性的，其他的具體的策略都是靠推理的，還有就是靠快速的試錯(cuò)。