讓信息產生巨大利潤

　　優衣庫社長柳井正很早就提出第三代服裝零售企業。所謂的第三代服裝零售企業，就是不光要制造、銷售商品，還要通過持續性的企業活動發送信息，創造新價值，并進一步喚起顧客的購買欲。就是說第三代服裝零售企業已不再是單純的零售業了。

　　提出這一概念基于柳井對現代消費的認識。他認為決定購買的關鍵反而是商品的形象或各種信息的價值，而不認為商品本身有多大吸引力，“不斷向外主動發送信息”才是今后服裝零售企業的要點。

　　何為最強商品?就是向顧客展示購買的理由。柳井說，在現代日本這樣消費成熟度極高的國家，推動消費的最終手段只能是信息。在零售業界，信息才是最大的收益源。

　　要提高質量，自然需要耗費相應的成本，但成本結構一般是可視的，所以商品很難定出高于成本的價格。信息則不然，只要方法得當，完全可以在幾乎不耗費成本的情況下創造出巨大的利潤。

　　1998、1999年優衣庫搖粒絨系列商品大賣時，優衣庫乘機有意識地向電視臺、報社、各類雜志媒體提供兼具話題性與原創性的高質量新聞稿，這讓優衣庫的品牌知名度有了質的飛躍。

　　重視銷售現場

　　因為重視“信息”，柳井最關注與顧客直接接觸的店鋪銷售現場，以及負責管理店鋪各項工作的店長一職。他解釋說“店鋪的銷售員們比總部的人更了解顧客，所以所有正確答案都在店鋪的銷售第一線中。”

　　柳井完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統連鎖店理論。在物資不足時代，這種體系能用最低廉的價格與最快的速度將商品提供給消費者，創造了零售業神話。

　　但在供大于求時代，這種模式越來越低效，原因是“整齊統一的商品，大量供給”難以應付供大于求時代“個人”的多樣化需求，而且這種體系還會產生總部中央集權制的最大弊端——大企業病和官僚化，而零售業最為講究的應變力和靈活性會遭到埋沒。

　　傳統的經營方法是經營者發出指示，銷售現場的人只要服從命令即可。而優衣庫采取的并不是這種單方向的方式，而是讓銷售現場的員工自主思考，自主行動，而經營者要善于傾聽他們的意見和要求。如此一來，判斷就成了雙向的。

　　傳統連鎖店中銷售第一線會有很多不滿，比如第一線無法根據地區習慣、特征陳列商品，也無法根據顧客實際動向引進新商品;被不夠人性化的工作指南束縛，無法靈活應對顧客需求，等等。

　　而優衣庫重視銷售現場的態度，能充分發揮每家分店的力量，提高員工和顧客的滿意度。所以企業必須將權力下放分店，尊重在分店工作的員工并予以重用，而不只是只將他們當打工族。

　　為實施這項改革，把優衣庫從“總部主導”切換到“店鋪主導”，產生強烈危機感的柳井進行了極為激烈的高層大換血。大換血的結果是柳井替換了7位董事中的5位，“第一成長期”的幕后功臣幾乎全部離開了優衣庫。

　　之后，柳井公布了具體措施：包括從柳井獨裁體制轉為新董事們組成的經營專家小組體制;包括重組供應鏈，確立更加靈活、可在銷售期間追加生產、更為細致的可調整型生產體制;執行店鋪單品管理，在一部分店鋪實行店鋪下單制度等。

　　同時，柳井倡導全員經營理念，店長自不必說，就連普通員工都爭當“知識工作者”。知識工作者是經營管理學泰斗德魯克提出的概念，是指“根據信息與知識，自行思考，主動做工作指南里沒有寫的、上司沒有交代的工作，并能良好完成的工作者。”

　　員工中的知識工作者增加了，企業的經營方式也會發生改變。這樣既能提高零售企業的效率，也能給員工提供發展機遇、工作意義和人生意義。

　　改革帶來了超乎預料的成果。優衣庫此前的銷售額負增長戛然而止，現有店鋪在約兩年內竟創下了連續34個月同比增長的新記錄。

　　有理由的漲價

　　“優衣庫放棄低價”，這是優衣庫2004年9月刊登在日本主要媒體的整版廣告，這句廣告語給人們帶去莫大的沖擊。因為當時人們對優衣庫的印象是“正因為優衣庫便宜，才能大賣”。優衣庫社長柳井正無法忍受這種看法，力排眾議發出“擺脫低價宣言”。

　　他總結說：以往的優衣庫做的是“相對較好的服裝”，但今后將致力于打造“絕對好的服裝”，即從便宜的優衣庫變為優良的優衣庫。柳井說：一味出售低價商品，會被卷入廉價服裝經銷商的價格競爭中，那樣優衣庫將絕無勝算。

　　2004年“擺脫低價宣言”后，優衣庫的商品價格線在緩緩上升，其主打商品牛仔褲，價格至少上漲了三成。

　　然而，優衣庫不只是在漲價，它總能在漲價的同時提高產品質量，也就是增加產品附加值。如果漲價，就須提供等同或超出漲價幅度的附加價值;如果價格不變，就要不斷提供產品的功能與品質。

　　最典型的例子如其人氣產品“HEAT TECH”系列，它的特征就是每年都有所“進化”。這樣優衣庫的定位就從曾經的低價轉向功能、品質、設計方面了。