接了一個關于優衣庫(UNIQLO)的命題作文，坦率的說，這是一個棘手的話題，因為一個成功的企業可以從很多方面解讀，而且怎么解讀都有道理。同時，用一家企業一段時間的成功去總結出所謂的經營管理必殺技，理論上是十分不嚴謹的。然而優衣庫卻與筆者從業經歷頗有淵源，因為它的不斷進步，促使筆者以敬畏的態度認真學習體會了零售的核心思想——商品管理，改變了我對零售最初的很多認識。

　　第一次作為普通消費者走進北京優衣庫的一個專賣店，記得當時的直觀感覺就是一家有一點時尚感的日本內衣店。買了一件體恤(UT)，后來穿了一次，感覺面料不舒服，而且真心不太好看。估計當時購買的原因是因為價格比較便宜或者出于對新品牌的好奇。

　　進入百貨行業后，滿世界的逛商場，巡店，加上同行和搭檔們的耳濡目染，逐漸形成了一些對零售的觀點。記得當時比較認同的一個觀點就是“貨賣堆山”，邏輯是百貨需要給消費者提供最豐富的商品選擇。這種豐富，既包括豐富的品類以及各種品類下足夠的單品。加之國內采用聯營制，百貨企業不需要用自有資金持有存貨，因此更加變本加厲的將這種“豐富性”作為現場管理的核心。

　　因為第一次的不愉快經歷，大概有兩年時間沒有再進過優衣庫的店鋪，直到一次去美國開會逛商場，走進第五大道優衣庫旗艦店時瞬間被石化：無論從品類組合、商品組合、款式、陳列和面料，已經完全不是我印象中的優衣庫了。從此之后，我幾乎每年至少兩次到第五大道這家旗艦店，順著動線走很多遍，認真感受這家偉大的企業對商品管理的精髓。作為一個零售從業者，一看這樣的商品組合就知道優衣庫肯定很賺錢，因此它的老板成為日本首富絲毫不奇怪。

　　優衣庫的成功是成本和價格嗎？

　　可以說是。因為任何一個企業成功一定是產品和服務有足夠的毛利空間。從優衣庫創立的初衷和經營理念來看，成本和價格絕對是其經營的一個核心要素。

　　UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的內在涵義就是倉庫型店鋪，創始人在美國看到大賣場式的百貨形式后回到日本進行了模仿創新，希望通過超市型的自助購物方式，以合理可信的價格向顧客提供商品。

　　從經營的商品來看，品類極其簡單，次級品類和分類的數量也不多，每個品類下單品數量非常有限，這一點非常類似美國會員超市COSTCO。這種嚴格控制SKU數量的經營方式，只要成功就意味著絕大多數單品都是“爆款”。在工業化時代，爆款就意味著規模效應，就意味著成本低并且定價可以足夠低。

　　然而如果進一步思考，大家應該記得信誓旦旦要做“無印良品設計的優衣庫”的凡客，曾經用類似的商品組合以及更低的價格挑戰優衣庫，但結果如何大家都已經知道。同類快時尚休閑服飾領域的ZARA，GAP，OLD NAVY等等在價格方面都非常有競爭力，但基本上這幾年都進入增長乏力的狀態。

　　列舉這些公司并非想否定價格在競爭中的重要作用，而是提示大家關注價格后面的東西。決定企業生死和發展的東西，一定不是價格表象，而是形成價格競爭力的底層因素。沒有毛利空間支持，為了流量的價格戰，犧牲的只能是自己。

　　什么是零售的核心

　　正如房地產有一個“位置、位置還是位置”的經營本質，零售的核心其實可以歸納為“商品、商品還是商品”。為了說明這個問題，筆者就借優衣庫這個典型案例，分享一下這幾年的對零售商品管理的一些思考和體會。

　　首先我們來看商品管理的核心內容——品類管理。

　　優衣庫很多年維持了最簡單的品類組合：男士、女士、兒童、內衣和配飾，其網上商城更簡單，連內衣都沒有單獨列為一個品類。

　　維持這樣的簡單組合有多難?說實話，非常難!這需要管理者和體系巨大的洞察和勇氣。邏輯很簡單，企業都要增長，增長最容易的路徑就是拓展品類。說到這大家都應該明白了，為什么很多零售企業和品牌在品類擴張后走上下坡路，最典型的例子還是從襯衣賣到拖把的凡客。