依據(jù)協(xié)議，Marc O'' Polo 選擇森馬服飾作為中國(不包括香港、澳門和臺灣地區(qū))總代理，經(jīng)營 Marc O'' Polo 品牌休閑服飾產(chǎn)品，授權(quán)森馬服飾在區(qū)域內(nèi)獨(dú)家使用 Marc O'' Polo 知識產(chǎn)權(quán)和商標(biāo)，引入 Marc O’Polo 特許經(jīng)營體系。
　　
　　協(xié)議還對開店進(jìn)展及市場增長率做了約定：第1年開設(shè)2 家 Marc O’Polo 特許經(jīng)營店，第 2年開設(shè)10家特許店，到第5年開店數(shù)量為43 家。其中，第3年底前開設(shè)的所有特許店均應(yīng)為公司直營店。雙方還就出售給森馬服飾的 Marc O''Polo休閑類產(chǎn)品系列年最低采購額達(dá)成一致意見。
　　
　　前5個合同年度內(nèi)最低采購額分別為：第一年320萬元，第二年1600萬元，第三年4000萬元，第四年8000萬元，第五年為1.36億元。雙方首次合作時間15年。
　　
　　戰(zhàn)略層面之外，森馬也在具體運(yùn)營環(huán)節(jié)嘗試改變。2012年它引入日本設(shè)計(jì)師，新推都市、淑女系列產(chǎn)品，拓展產(chǎn)品線寬度。2013年它繼續(xù)改革提升產(chǎn)品風(fēng)格線，提高產(chǎn)品時尚度。同時實(shí)行期貨與現(xiàn)貨相結(jié)合的訂貨制，打造快速反應(yīng)的快時尚產(chǎn)品線。供應(yīng)鏈方面，2012年在森馬上海倉、森馬溫州倉及巴拉巴拉溫州倉三大倉儲物流基地的基礎(chǔ)上，開始建設(shè)天津倉儲物流基地，以加強(qiáng)北方市場倉儲與配送能力，提高北方市場供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，2013年該基地加速建設(shè)。森馬的最終目標(biāo)，是將公司發(fā)展為國內(nèi)領(lǐng)先的多品牌服飾集團(tuán)。
　　
　　美邦：實(shí)體店導(dǎo)入文化，收回幫購網(wǎng)
　　
　　相比森馬，雖然目前來看美邦的狀況更糟，但事實(shí)上，它在各方面的探索更早。
　　
　　美邦很早就感受到來自快時尚品牌的巨大壓力，且迅速行動了起來。2008年美邦斥重金打造都市快時尚定位、相比美邦大眾休閑服主品牌更加高端、更加時尚的ME&CITY(MC)，以尋找ZARA的感覺，拓展新消費(fèi)群。
　　
　　此后幾年，在各大主要城市，MC快速開出面積達(dá)上千、甚至2000多平方米的獨(dú)立旗艦店。美邦年報(bào)披露，2010年MC含稅銷售額達(dá)到6.9億元，2011年增加至9.9億元，同比增長44%。盡管銷售增長，卻一直處于虧損狀態(tài)。而“大干快上”的做法也使MC的推進(jìn)過于“激進(jìn)”，加上本就不是特別清晰的品牌定位，使MC很快陷入困境。
　　
　　2012年開始，位于上?；春Ｂ贰⒛暇┓蜃訌R等全國重要商業(yè)地段的MC店鋪開始陸續(xù)關(guān)閉，MC陷入調(diào)整期。這年的年報(bào)中，美邦甚至回避披露MC的經(jīng)營狀況。今年1月，具有標(biāo)志性意義的北京王府井商業(yè)街上的MC店鋪也關(guān)閉。截至目前，MC仍未擺脫虧損命運(yùn)。在快時尚品牌的節(jié)節(jié)緊逼下，MC學(xué)習(xí)不力，定位不準(zhǔn)，處境尷尬，仍在迷失，所以目前仍在持續(xù)調(diào)整培育。

　　2011年，美邦又推出了定位于都市時尚系列的新品牌TAGLINE。眼見競爭對手森馬在巴拉巴拉童裝業(yè)務(wù)上占盡先機(jī)，多年持續(xù)高增長，2011年美邦也推出了獨(dú)立的童裝品牌MooMoo。
　　
　　除了多品牌探索，從2012年下半年開始，美邦開始力圖從組織架構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈以及店鋪形象四個方面重塑公司及品牌形象。
　　
　　美邦2013年對店鋪風(fēng)格做了較大調(diào)整，著重在店鋪中導(dǎo)入文化內(nèi)涵（如加入當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化，和藝術(shù)跨界合作等）和導(dǎo)入服務(wù)、體驗(yàn)功能，推出“一店一故事、一城一文化”的設(shè)計(jì)概念，如在廈門旗艦店推出“閩南風(fēng)情”概念，在成都推出“寬窄巷子”概念，在杭州推出“中央車站”概念，在廣州北京路旗艦店推出“花城”概念。同時以科技手段獲取客戶信息，并在互動過程中提升產(chǎn)品競爭力。
　　
　　在美邦董事長周成建看來，美邦在過去18年雖然也曾做過店鋪形象升級，但僅僅是在技術(shù)層面的升級，而非文化升級。在眾多品牌熱衷于統(tǒng)一店鋪形象與風(fēng)格時，美邦開始嘗試注重體現(xiàn)店鋪所在地的文化，以期與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者產(chǎn)生更緊密的情感聯(lián)系。
　　
　　美邦2013年還組建新管理團(tuán)隊(duì)，引進(jìn)林海舟、歸梅萍、閔捷等更具國際化視野的高端人才，將公司組織架構(gòu)由垂直的品牌事業(yè)部式向水平化職能管理轉(zhuǎn)變。林海舟曾擔(dān)任寶潔大中華區(qū)產(chǎn)品供應(yīng)部副總監(jiān)，有著18年外企經(jīng)驗(yàn)，他主抓MB和MC的供應(yīng)鏈整合管理；歸梅萍是原拜耳高管，如今在美邦擔(dān)任人力資源總監(jiān)；原電商負(fù)責(zé)人閔捷(曾任美邦電商負(fù)責(zé)人、太平鳥電商負(fù)責(zé)人)也重新回歸，負(fù)責(zé)電商業(yè)務(wù)。
　　
　　還有一個大的動作，便是在2013年10月宣布收回邦購網(wǎng)電子商務(wù)平臺，全面融合實(shí)體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營。美邦曾于2010年12月大張旗鼓進(jìn)軍線上推出“邦購網(wǎng)”，但后由于經(jīng)營不力將其剝離，在體外培育兩年多后，又將它收回到上市公司體內(nèi)。
　　
　　美邦稱，隨著互聯(lián)網(wǎng)化的深度發(fā)展，為了更好地以互聯(lián)網(wǎng)視角推動創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，擬全面融合實(shí)體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營。邦購網(wǎng)經(jīng)過前期的探索和培育，經(jīng)營運(yùn)作日漸穩(wěn)定，并形成了一定規(guī)模的消費(fèi)群體。對邦購網(wǎng)的整合能較好地契合美邦服飾全面融合實(shí)體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營的戰(zhàn)略。收回邦購網(wǎng)后，美邦開始嘗試在部分旗艦店推出電子商務(wù)互動體驗(yàn)樓層，以實(shí)體店鋪提供的傳統(tǒng)式生活場景與年輕時尚人群互聯(lián)網(wǎng)化、移動化結(jié)合。
　　
　　周成建表示，今后美邦要做“互聯(lián)網(wǎng)裁縫”，但互聯(lián)網(wǎng)不等于電子商務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)顛覆了信息不對稱的傳統(tǒng)商業(yè)模式。傳統(tǒng)商業(yè)模式的未來，不是電子商務(wù)化，而是商務(wù)電子化。美邦要踐行的即是商務(wù)電子化的O2O商業(yè)模式。他還指出，美邦做互聯(lián)網(wǎng)裁縫需要做好后臺的互聯(lián)網(wǎng)化，并利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算平臺，精準(zhǔn)高效地為目標(biāo)消費(fèi)者提供更貼心的體驗(yàn)服務(wù)。線下門店則可以為目標(biāo)消費(fèi)者創(chuàng)造生活情景式購物體驗(yàn)，同時為邦購網(wǎng)創(chuàng)造互通互動互聯(lián)的體驗(yàn)消費(fèi)，成為商務(wù)電子化的引流載體。