去年李寧公司虧損19.79億元，關閉門店1821家;與之對比的是ZARA、H&M、優衣庫等快時尚品牌迅速擴大經營模式;同時，也有許多品牌由于自身經營問題關店、轉型。經營狀況的巨大差異，使許多品牌開始關注快速反應的供應鏈模式，并以其為范本思考自身的劣勢與不足。同年，李寧及時調整戰略轉型方案，在進行了清除庫存、改善運營結構、供應鏈模式和產品營銷模式等一系列行動之外，李寧對由于渠道過度擴張、庫存過量等問題所作出的最大變化，就是改變傳統運營模式、構建以零售為向導的供應鏈快速反應機制。

　　新產品引發全局思索

　　李寧轉型的第一個產品就是只用60天時間推出的低價籃球鞋——價值299元的實戰一代籃球鞋。與ZARA等抄襲、復制世界一流設計師設計和大品牌的最新款式的方式有所不同，李寧在了解當下的流行趨勢以及消費者喜好的基礎上，通過對不同顏色的搭配，將原有的品牌款式進行設計改進。當然這款快速反應產品銷售效果非常好，從上市開始，兩個月內的售罄率達40%。但是這款產品是否為對原有產品的一種侵蝕呢?寧波某著名品牌CEO歐文表示，李寧的快速反應項目，從經營策略來講、從學習快時尚快速反應的角度來講，是一件值得推崇的事情;即使這個項目單純從嘗試的角度出發，也可以對消費者真正需求以及對于不同類型運動產品接受度等情況有更加深入的了解;但是以它299元的價格，從網店上買甚至在200元以下的價格策略而言，從全局角度來講，這個嘗試的成功是否可以帶動整個品牌的成功銷售，對于整個品牌的影響是否利大于弊，還是值得進一步探索的。

　　新產品分流原有顧客

　　今年的國外快時尚品牌除了H&M、優衣庫，幾乎都放慢了擴張速度，同時也提前進入打折季，其中一個原因，就來自于消費者對于快時尚品牌消費模式的逐漸了解。漢帛集團董事長高敏說，國內人民與國外人們的消費習慣是不同的。比如國外的消費者更看重快時尚品牌的款式，而國內消費者因為傳統的消費習慣及“節儉消費”的家庭教育，還是希望一件衣服可以穿兩三年。很顯然快時尚衣服的質量不能滿足這樣的要求。

　　快時尚產品的特點就在于：“一流”的形象、“二流”的產品、“三流”的價格。雖然“三流”的價格一定會對服裝質量提出“上限”，但是依舊不能將快時尚服裝與“質量不佳”畫上等號。“其實快時尚也是可以做出好質量的衣服的，”歐文說，“比如優衣庫的一些服裝價格又低質量也很好，雖然快時尚有做出好質量產品的能力，但是他們是否有必要、是否會那樣做就是另外一個問題了。”

　　體育類用品在用“快”和“時尚”增加了銷售業績的同時，是否也可以承受“三流的價格”呢?就像實戰一代籃球鞋，也是在成本允許的范圍之內，采用了緩震功能鞋底。雖然“體育生活類”產品和專業體育用品的服務人群不同，但是就像快時尚的消費者仍然要求服裝的質量不斷提高一樣，消費者是否會將生活類與專業類產品產生混淆?另外，雖然更多的是面向青少年群體，但是有需求和能力將體育類產品像快時尚一樣速度更換的，一定會與購買專業體育用品的消費者群體重合，在其他類型消費者對于“運動快時尚”產品的新鮮感過后，更多帶來的是將專業類產品消費者分流，另外，從兩者產品價格的差距來講，有可能對于整個公司的贏利造成某種程度的損失。在這個快速反應項目發展的初期，我們只能將其視作一種大膽的嘗試。

　　品牌定位在哪里

　　“一些品牌受到其他品牌的影響，很多時候都是由于品牌的定位不夠精準所造成的。”高敏說道。例如Mango、耐克等品牌受到快時尚波及，關閉了許多店面，甚至不得不跟隨快時尚的節奏更改自己的步伐，或是挖腳快時尚設計師，或是逐漸從不同類型產品逐漸看到的快時尚影子……“也許是因為有一些品牌并不知道自己真正想做什么、想要傳遞什么、表達什么，只能說明他們還沒有真正找到品牌自身的靈魂。”高敏認為，快時尚只是一種商業模式，它的供應鏈快速反應是值得學習的。雖然模式是可以模仿和學習的，但是這些快時尚品牌除了“快速”之外，最重要的是品牌的定位和所傳達的理念，這些都由品牌靈魂來決定，而不是由模式來決定的。對于某些跟風與模仿的方式，根本原因還是在于對品牌靈魂的認知缺失。對此，歐文說道：“快時尚模式對于市場的快速捕捉能力是值得肯定與借鑒的，因為它可以贏得更多的消費者、帶來更多的利潤，但是除此之外，企業更應該問問自己的核心主張是什么，比如‘快時尚’和‘運動’這兩個概念，是否可以很好地整合在一起，時尚元素是否會將一部分的體育元素替代，而品牌最終的目標消費者究竟是誰，是否會因此損失到整個企業的自身利益等等。”