已經很久一段時間不上當當了。不上的原因有二：一是現在弄不懂當當究竟是家什么樣的公司(百貨超市還是網上書店？中國的亞馬遜還是盲目的追隨者)；二是自1999年我認識了當時正在創業的俞渝時始，在當當的用戶體驗似乎14年來未曾一變(除了配送比亞馬遜中國快之外，很難找到第二個優點)。作為一個當年最早的忠誠的用戶之一，當當似乎正在慢慢淡出視線。

　　將時間退回到3年前的中國電子商務發展元年2009年，就會發現，當當的危機早已埋下。就在那一年，阿里集團實施其“大淘寶”戰略，開始從一個C2C網上商家轉型為一個網上交易平臺，京東則開始全面進入家電領域，擴展其最重要的3C產品線。再看看彼時的當當在做什么：當當正沾沾自喜于成為國內第一家盈利的B2C并忙著上市，上市后的當當CEO李國慶更是沾沾自喜，忙著和“大摩女”爭吵2010年當當上市時的定價是否合理而大打筆仗。3年多來，用戶幾乎看不到當當的成長，除了更多的第三方服裝店和雜貨商入住當當第三方平臺，當當自認“認慫”2012年入駐天貓旗艦店，以及伴隨更多虧損的更多營業額之外。當當病了。

　　當當首先病在其盲目的自大和傲慢上。2012年阿里巴巴集團全年網上銷售超過萬億元(阿里集團數據，公司全年營收近50億美元)，京東銷售額為97億美元，當當營業額為8.3億美元。據中國電子商務研究中心的報告顯示，在中國B2C網絡零售市場(包括平臺式與自主銷售式)上，當當從當年的老二已經跌至第八名(其中天貓商城第一，占52%份額，其余依次為京東商城(22.3%)、蘇寧易購(3.6%)、騰訊B2C(3.3%)、凡客誠品(2.7%)、亞馬遜中國(2.3%)、庫巴網(1.4%)、當當網(1.2%)，更有消息稱，當當2012年的營業額甚至被“1號店”這樣的新手所超越(后者全年銷售額為68億元人民幣)。為擴大銷售額，當當宣布從2012年開放第三方銷售平臺，但這種病急亂投醫的藥方已經難解近渴，雖然其市場業務2012年超過2億美元，同比增長165%，但當當將業務增長領域鎖定在圖書、服裝、孕嬰童、日用家紡4大核心品類上，而非3C產品這樣的主流產品領域，導致其管理能力和費用大增，以其履貨費用為例(履貨費用包括了運費、履貨中心及客服人力費用及運營費用等等)，2012年當當履貨費用為7.36億人民幣，同比激增55%，這一數字甚至超過了公司的整體毛利(7.24億人民幣)。

　　其次是在戰略路徑上倉促選擇的錯誤。當當早年起家雖然以“中國的AMAZON”自居，但在2004年堅拒了亞馬遜提出的巨額收購要約之后，卻離亞馬遜越來越遠，直到去年其業績為中國亞馬遜所超越。在近三年來電子商務的高速發展大潮到來時，當當顯然缺乏充分的準備，倉促應對之間，選擇了百貨、服裝和兒童用品而非3C這樣的缺乏標準化并且并非自己擅長的產品門類，結果是當當營業額雖然有所放大，但由此引發的服務標準降低、投訴退貨等帶來的運營成本迅速提高等等，都使得當當的盈利能力大大降低，以致于近年來虧損額度不斷擴大。反觀亞馬遜、京東和阿里的戰略選擇，亞馬遜最早從媒體產品擴展到了3C領域，在自身IT服務能力大大提升之后，第三步才投入到服裝、等百貨行業，而京東做3C起家，它和阿里一起在3C領域的大舉進入，完全切斷了當當的后路――相比較于規模相對穩定的圖書音像行業，3C雖然利潤不高，卻都是標準化的產品，不僅適合網絡銷售，可以大幅提升營業額，更與圖書音像這樣的產品有天然的“啤酒尿布效應”(對于一名閱讀者而言，IT等電子產品同樣充滿吸引力)，但對于兒童用品和百貨這樣的品類而言，其對于當當早先的核心用戶而言，很難談得上什么吸引力。當當在產品門類上的錯誤選擇，徹底斷送了其成為國內電商“第二梯隊”的機會。

　　最后致命的還是當當“夫妻店”的管理風格。2010年當當在美國紐交所上市伊始，李國慶、俞渝夫婦的持股額竟高達近44%，這不僅在整個IT和互聯網產業極為罕見，這種簡單的“夫妻店”管理模式直接導致了職業經理人的望而卻步。當當10多年來IT系統的一成不變、對客戶網上購物體驗效果的漠視(折扣價格永遠最高，連POS機刷卡這樣的服務都無法提供)，在企業發展戰略上的妄自尊大，都是這種開“夫妻店”的結果種種。

　　近兩年來，劉強東率京東主動進入當當的“后花園”――圖書音像領域，當當掌門人李國慶甚至拋出“圖書總共就這300億的市場，你跟我爭個什么勁？”稱劉強東“既沒有戰略，又不懂事。”這樣的井底蛙之見，完全忽視了京東商業韜略的進攻性。李國慶曾經放言，當當營業額超過100億美元且盈利之時，他就會選擇像馬云那樣退休。依照當當現在混亂的發展戰略(營業額也只有8億多美元)，即便在10年之內，李國慶的退休夢恐怕難圓。可以預見的一個現實是，在2015年之前，國內電子商務B2C領域必將出現“大者恒大”的分層現象，要么進入第一陣容，要么等著被兼并，對于當當而言，留給它的時間似乎已經不太多了。