走過去年的風口浪尖，今年凡客誠品的CEO陳年低調了許多。他把更多的精力放在產品上，品質提升成為其今年工作的重點。

不過，去年還有一件事讓凡客遭遇了危機，那就是庫存。如何幫助不同的事業部提升產品的庫存周轉率成了供應鏈管理部門的任務。

凡客供應鏈負責人、助理總裁賈加用凡客的邏輯搭建了一套適合凡客的供應鏈管理體系。陳年此前曾對外公開透露，“從去年10月到今天，我們庫存周轉率提高了2~3倍。”

質檢前置的意義

要讓用戶體驗更好，從生產到入庫這個流程就應該效率更高、可控性更強。按照凡客原來的流程，生產廠生產完產品先送到一個有質檢中心的倉，在那里對產品進行抽檢，質檢合格的產品再按既定的比例分到全國其他倉。在這個流程中，要先經歷一個運輸收貨的過程，然后再經過一個出庫、運輸、收貨的過程，不僅成本提升，而且時間也拉得很長。

在意識到上述問題后，凡客在供應鏈優化過程中，開始將質檢環節前移到產品出廠前，以減少中間環節。“這樣一來，我們只需要控制城際運輸的時間就可以了。”賈加表示，產品從出廠到用戶，時間精準性大大提升，這就為凡客柔性化供應鏈打下了基礎。

供應鏈的核心就是把從商品生產端到終端消費者之間商品流通的環節的時間節點，做得更加精準。“假如1萬件衣服是一個非常大的訂單，如果一年定量生產1萬件衣服，最后形成了部分庫存，這是大家容易看到的庫存，還要注意的是前一期的銷售與后一期的訂貨重疊的部分。”賈加說，一般情況下，公司不會一下子下一個1萬件的訂單。因為從資金占用上來講，這是不經濟的。

因此，凡客會先下3000件看銷售情況，然后根據銷售情況再下單。一般情況下，由于工廠有生產周期，中間有發貨入庫上架等周期，事業部往往會將決策時間點往前提。比如在前一個訂單銷售了2000件的時候，就開始下下一個訂單。然而，這個時間點與前一個訂單的售清時間形成的重疊越多，庫存風險就越大。

為了減少這個時間重疊部分所產生的庫存風險，就需要將中間環節減少，把所有需要拆箱的環節都減去。質檢前置是今年凡客供應鏈里最大的改變，每期訂單周期重疊的時間越少，整體庫存周轉率就會越高。

自適應供應鏈管理平臺

此前，凡客CEO陳年在接受媒體采訪時也表示，基于對傳統服裝公司運營規律的摸索與掌握，現在的凡客已經能夠比較明確地預測生產計劃及庫存極限。“最低極限是不能低于2400萬件產品，這個是要算平均值。而在去年，我們只看到了高成長，還回答不了某個庫房到底應該有多少件產品是最合適的。”

實際上，陳年是想將凡客打造成一個快時尚品牌。“快時尚品牌的鼻祖ZARA線下呈現面積有限，實際上其商業模式中把供應鏈最難的部分給自然避開了，雖不翻單卻做到了高效率。”然而，凡客大為不同。凡客作為互聯網銷售渠道，其展示空間是無限的。

另外，不同的品類所需要解決的問題完全不同。比如VT今年的策略就是多款花色，但每個款是不翻單的；但是保暖內衣這種產品肯定需要翻單，因為其款形變化比較少。少量多批的翻單方式，可以更少地占用現金流。

賈加的方法是：帶領供應鏈團隊依托凡客強大的技術團隊開發了一套供應鏈管理體系的平臺，把管理思想和管理邏輯軟件化、模塊化。他把這套系統叫作“多客戶自適應供應鏈管理平臺”。

比如，一個類目的產品的管理流程分為：銷售預測、產品規劃、生產管理、庫存分配、庫存管理。這些環節原先都有一些解決方案，凡客的供應鏈管理平臺是把它們橫向縱向貫通起來。

比如保暖內衣這個類目，在銷售預測時可能選擇模塊1，產品規劃時可能選擇模塊3，生產管理時可能選擇模塊5，庫存分配時可能選擇模塊8。每個類目的負責人，都可以選擇適合自己的供應鏈解決模塊，來幫助自己決策。

這實際上也就對應著凡客在今年梳理出來的產品三層架構，陳年對其界定是，“一層叫做暢銷經典款，能根據用戶增長和去年的數據算出來；還有一個叫做創新款，有一些試驗性的變化，這個要控制一個量；第三個叫突破款，突破起訂量就行。”

陳年坦言，“凡客過去是沒算法的，不知道怎么算，只看到高成長，但是今天我們逐漸地在逼近，我把幾層產品的結構做出來以后，和用戶匹配，能跟市場成長結合起來。”

賈加舉了一個例子：比如VT,為了快速響應市場，凡客自己會存一些光版(沒有印花的純白T恤)，供應商為了應對凡客這種大客戶也會備一些光版。“對于供應鏈管理，這就是兩種不同的解決方案。這兩種解決方案在系統里都可以選擇，VT事業部的負責人會根據自己部門的戰略來決定用哪一種方案。”賈加說。