互聯(lián)網(wǎng)+童裝的可能性有多大？
劉偉：未來童裝市場的競爭，主要著眼于品牌、產(chǎn)品品質(zhì)以及高性價比的產(chǎn)品，企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)在供應鏈整合及快速反應方面能力上。
受“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的影響，品牌之間的競爭不會以終端渠道的數(shù)量、廣度來衡量企業(yè)的競爭力。而是以渠道建設的深度和互聯(lián)網(wǎng)融合程度來衡量。
李定：我們從2010年開始正式涉足童裝產(chǎn)業(yè)，最初的設想是，成人裝市場已經(jīng)有了男女裝的細分定位，但童裝業(yè)很少有把男童、女童分開做的，我們認為童裝也很有可能出現(xiàn)這種分化。在這一判斷之下，我們的品牌做了清晰的宣傳口號：讓每一個女孩兒都是公主。我們網(wǎng)上渠道的重復購買率超過了20%。
2012年，我們嘗試把“淘品牌”變?yōu)椤捌放啤保懤m(xù)在線下開了實體店。一開始，所有人都認為這是不靠譜的事情，但做了兩年后，證明我們的選擇是對的。笛莎實現(xiàn)了線上到線下的轉(zhuǎn)化，彌補了線上產(chǎn)品體驗的缺失。
未來不僅童裝是藍海，我們對女童全產(chǎn)業(yè)鏈也保持樂觀的看法，會在合適的時候進軍兒童教育產(chǎn)業(yè)，目前正在進行兒童用品市場衍生產(chǎn)品的規(guī)劃。
冀鑫：從線上轉(zhuǎn)到線下有相當?shù)碾y度，在線下服裝零售銷售過程中，品牌可以利用移動互聯(lián)網(wǎng)的方式，把員工的積極性調(diào)動起來。通過打造基于手機移動端的學習平臺，讓學習、培訓更有效率，隨時隨地都可以對線下的員工進行培訓，通過對移動手機端學習平臺的打造，可以幫助企業(yè)降低培訓成本，提高學習效率，縮短新人培育期，讓新員工更快地融入企業(yè)。
趙學松：過去十年來，我們行業(yè)內(nèi)有很多企業(yè)家辛辛苦苦地把業(yè)務做到了幾個億，我們都知道過去十年服裝業(yè)走過的模式。但是現(xiàn)在不同了，互聯(lián)網(wǎng)時代來了，有的新品牌、新企業(yè)抓住了時代的機會，三年內(nèi)就能做出我們十年才做到的規(guī)模，這讓很多人心里產(chǎn)生了想法。
公司對未來市場的把握應該改變傳統(tǒng)的思路，找到更符合我們當下這個時代的辦法去競爭。要解決問題，應該以更開放的心態(tài)開展更多的合作，利用互聯(lián)科技或資本力量開啟新的業(yè)務，公司有了充裕的資金，試錯的機會就能增多，可以嘗試更多的創(chuàng)新。
所以，從去年開始，我們公司做了股權融資，把公司的股權更多的讓渡給了團隊里的精英，讓更專業(yè)的人去做專業(yè)的事情。這使得我們品牌在技術、人才等層面都有了質(zhì)的提升。面對未來市場的競爭，在不忘初心的同時，也要學會理解當下，合理的運用知識來武裝自己，讓自己變得更加的強大。
海外童裝品牌的中國前景
曹益堂：在資本市場，服裝行業(yè)的關注點主要集中在和“互聯(lián)網(wǎng)+”以及移動互聯(lián)網(wǎng)有關的業(yè)務，另一個就是我們今天探討的童裝市場。前段時間，我們和一個童裝上市公司合作，考察了兩個海外的品牌，這家上市公司希望收購他們。其中一個外資品牌定位中低檔童裝，另一個則定位高檔。考察結(jié)束后，我們會從中選一個引入中國。
所以，最近我們公司在關注一個問題：海外的童裝品牌進軍中國市場到底有多大的機會？什么樣的品牌在中國市場會有發(fā)展機會？從大趨勢看，資本市場對童裝比較有興趣，但具體怎么操作，也需要進一步的研究。
單峰：我認為可以從現(xiàn)有兒童的城市分布著手來觀察，因為隨著居民收入水平的增加，家長對小孩兒的消費投入比例會增加。對不同城市兒童人口的分析，應該是市場切入的一個方向。
曹益堂：我們對國外的童裝品牌考察主要看重兩點：一個是品牌的悠久歷史，另一個就是品牌的設計。從價格上看，國外品牌自身的定位很高，他們對中國市場期望也是如此。如果我們作為收購方介入進行重新運作后，品牌可以保留高端童裝的定位，但價格應該進行調(diào)整，讓它更適合中國消費者接受的區(qū)間，這樣才能夠增加品牌的競爭力。另一方面，從設計來看，國外的童裝品牌，尤其是意大利品牌和我們中國品牌設計也有很大的差異。
單峰：作為剛當爸爸的人，站在消費者的角度看，我認為笛莎這樣的品牌可能在中國市場更符合業(yè)界的玩法，更容易被消費者接受，笛莎看重的是女童全產(chǎn)業(yè)鏈，未來會有更大的空間。如果引入一個品牌只做產(chǎn)品和設計，而不關注產(chǎn)業(yè)鏈的話，可能很快就會遭遇瓶頸。
程偉雄：如果把海外童裝品牌的設計和品牌引入，再把價格降下來和中國本土品牌競爭，我認為不一定會成功。因為國內(nèi)的市場環(huán)境很復雜，品牌理念不同，消費者對品牌的接受度也有不確定性。產(chǎn)品方面，國內(nèi)外的標準也不一樣。
樸祥權：這一點我有發(fā)言權。我曾經(jīng)為國外的童裝品牌做過很長一段時間的供應商，后來從外貿(mào)轉(zhuǎn)到了女裝。國外童裝業(yè)和國內(nèi)有很大不同，比如，美國對童裝的質(zhì)量要求非常高，我曾經(jīng)為一個訂單賠過100萬美元。由于這批嬰兒套頭衫產(chǎn)品沒有剪干凈線頭，20多萬件產(chǎn)品全部需要返工，工人連夜剪線頭，最終才挽回了部分損失。
國外對童裝的顏色、染料、印花都有非常嚴格的標準，而國內(nèi)對童裝產(chǎn)品的各種標準還非常不完善。所以，把國外的童裝品牌引入中國，確實存在一定的發(fā)展空間，但一定要嫁接好品牌文化、設計理念以及管控體系。
單峰：其實國外市場消費者的心理和國內(nèi)也有差異，中國人喜歡變化，歐美消費者一旦認可就不會輕易改變，我認為把國外品牌引入國內(nèi)市場，他們自身也要做很多本土化的改變。
用什么方法占領藍海？
李德效：十幾年前，中國童裝市場完全被迪士尼或大型動畫公司所授權的品牌壟斷，其他品牌根本無法進商場。近幾年來，在國內(nèi)童裝市場壟斷被逐步打破的過程中，慢慢地出現(xiàn)了一些新的品牌。不論是設計師品牌，大公司、小公司，還是國際品牌、國內(nèi)品牌都在向中國童裝市場擴張。
目前，在三、四線城市，巴拉巴拉卻是一枝獨秀，其他后來者活得并不如意。所以，真正的藍海在一、二線城市。
雖然競爭激烈，但起碼有機會介入。同時，大城市的家長消費有很多的不確定性，從大趨勢來看，越來越重視孩子的衣著消費，這就是品牌的機會。
單峰：今天我們說整合童裝品牌的供應鏈，做更好的設計，或者做性價比更高的產(chǎn)品，這對企業(yè)來講其實并不是最難的事。
童裝的生意實際上是媽媽的生意，這門生意發(fā)展到今天，已經(jīng)不能只用單品來占領，不能只立足于服裝這一個點來做。生活方式、素質(zhì)培養(yǎng)都會成為突破口。
以笛莎品牌為例，笛莎品牌的文化是“讓每一個女孩兒都是公主”，這絕不是僅僅用服裝裝扮出來的，所以笛莎發(fā)展了鋼琴、舞蹈、繪畫等教育培訓業(yè)務，以整個女童產(chǎn)業(yè)鏈的思維來搶占這片藍海，這個思路我比較認同。
李倫：童裝市場的安全因素非常值得關注。我舉一個例子，如果哪家品牌能像360那樣，給大家創(chuàng)造一個安全的概念，我認為也能獲得很大的成功。因為我們對消費者講童裝產(chǎn)品質(zhì)量多么有保障，這很難讓人產(chǎn)生共鳴，但是如果轉(zhuǎn)換成安全的理念來做，就很容易讓媽媽消費群體認可。這也是占據(jù)藍海的一種思路。
陶家國：面對童裝市場這片藍海，特步進軍童裝領域的思路是依托原有的運動服鞋優(yōu)勢，圍繞這些傳統(tǒng)的品牌特點進行開發(fā)。比如保護孩童足弓的鞋類產(chǎn)品，利于孩子運動的服飾產(chǎn)品等。
目前的童裝市場和成人裝相比，價格還是相對便宜的，終端門店的坪效相對較低。童裝市場確實很大，但很多品牌的客單價實際上是很低的。在這樣的情況下，特步這樣的運動鞋服品牌還要進入童裝市場做“小特步”，實際上為了跟進產(chǎn)業(yè)的趨勢，或者說是跟進消費的需求、市場的潮流。
除此以外，品牌更看重的是消費者的品牌引導作用：消費者在兒童、青少年時期使用我們的產(chǎn)品，隨著年齡的增長，慢慢地會對特步品牌產(chǎn)生感情，進而轉(zhuǎn)向消費特步的成年類產(chǎn)品。這樣一來，企業(yè)做兒童系列產(chǎn)品就有了目標，有了未來的預期。
目前運動類童裝遇到的問題有三個：第一，產(chǎn)品的同質(zhì)化問題。第二，產(chǎn)品的科技含量還不夠。第三，品牌的營銷模式太老，渠道還在借助成年類主品牌的渠道進行拓展，渠道運作跟不上時代變化。
所以，想要在童裝藍海有所作為，就必須想出一些脫胎換骨的辦法進行自身的轉(zhuǎn)變。
