在O2O轉型中，傳統企業內心的驅動力有期望在來自未來可持續發展，更有其內外部壓力所帶來的焦慮感，通常這種焦慮分下三種：①來自同行或是跨界競爭者的刺激焦慮;②來自行業走向的趨勢焦慮;③來自自身原有模式的風險焦慮。

　　轉型對于任何企業來說，都是為了可延續發展付出的階段性陣痛，而對于傳統企業，轉型的驅動力則不僅僅是來自于可持續發展的內心期望，更多的是來自內外部引起的焦慮感，這分別是刺激焦慮、趨勢焦慮以及風險焦慮。

　　一.來自同行或是跨界競爭者的刺激焦慮

　　線下的市場從零售業開始，都在面臨著各式各樣的壓力，而壓力的本身并非是形成焦慮感的來源，真正形成焦慮的是來自同行或是跨界競爭者的刺激。在O2O的轉型之中，這種現象頗為多見，如美邦的O2O轉型中所遇之困境，在之前也曾有一文《零售服裝業轉型：腥風血雨里的迫在眉睫》里提到業績的下滑局內人通常認為是競爭者所造成。于是也因為焦慮，傳統企業O2O項目上的速度快，下的速度也快，如把體驗理解只是有個WIFI并提供舒適的購物環境，那真不是O2O轉型，而是借O2O之名重新裝修罷了。

　　大多數傳統企業的轉型并非真正從結構中的采取調整，而是緩解來自競爭者所帶來的焦慮感，而焦慮感的緩解通常都帶著學習的氛圍，學習非學其內核，只學其表面。美邦在各地建立起的情景體驗店似乎告知大眾其對O2O轉型之心的堅決，但在服裝店里喝咖啡或是聽音樂，似乎已偏離服裝的范疇，但對于美邦來說，這點也是緩解焦慮一種方式，畢竟來自同行以及跨界競爭者的壓力會讓自身不得不選擇更多的場景去彌補缺陷，反而是解決眼前了焦慮，卻忘卻了競爭里最大的壓力并非來自競爭者，而是自身的競爭力不足，那么通過O2O轉型來提升競爭力也必須認知到自身的結構性缺陷在哪。

　　二.來自行業走向的趨勢焦慮

　　傳統企業比誰都明白，在過去的商業模式里其盈利方式較為直接，從資源直接輸出市場，而有的傳統企業實際經過一輪轉型，也就是由線下轉型為電商，但實際成功者也寥寥無幾。O2O的出現，讓傳統企業發現了自身在這個趨勢里的機會，又再次將資源平移至線上，構建所謂線上線下互動。如蘇寧曾經的線上與線下同價，也是同一思路，這也是為何蘇寧在一段時間里其O2O轉型顯得急躁，其焦慮也是來自于看到行業的走向，為了緩解焦慮，只是將資源平移，而非將資源產品化再形成線上與線下的服務體系。

　　看到了行業的走向，并非決定了傳統企業在O2O轉型里就會快人一步。O2O并非是電商模式，互聯網的復制速率較快，而線下較慢，二者如形成互動與連接，其速率不會是想象中那么快，由于時間與機會是同等的，快并不能代表O2O，而將資源形成O2O產品才是關鍵。產品化的核心并非產品本身，而是其構建由產品為中心的線上與線下服務互動體系。

　　三.來自自身原有模式的風險焦慮

　　關系、背景乃至政府，都是傳統企業原有模式里出現頻率最高的幾個詞。原有模式在過去給傳統企業帶來高速的增長，但不代表其模式就完美無缺。當以商業地產為中心的百貨業，房租已越來越不易收取，當以項目為中心的傳統硬件商，利潤被線上侵襲的越來越薄，當以線下資源為中心的廣告商，廣告展現不再需要過度中心化，這些存在的風險焦慮已不是之前通過關系，通過背景就足以解決的。

　　而在傳統企業的O2O轉型之中，其風險焦慮并非需要完全否定過去，而是應更明確的關注用戶因移動互聯的到來，而發生改變，這種改變，有年齡結構的改變，有受教育程度的改變，也有消費習慣的改變。原有的模式并不是導致風險的根本，用戶在改變，這才是真正的風險源頭，傳統企業目前只有俯下身態，通過用戶的角度去思考O2O的轉型，緩解焦慮，并不是斷掉過去，而是真正的面朝未來。

　　商業里，時代里，變革里，任何者都是其中的一環，更何況O2O發展至今，完美的玩家并未出現。但可以肯定的是，在這些眾多玩家里必然會出現與類似BAT的未來巨頭。O2O也會將商業區域化更加細分更加明顯，所以傳統企業在O2O轉型里只有發現焦慮的源頭，才能做出正確的決定。而在轉型之中，最致命的就是焦慮，因為焦慮會讓企業不由自主的盲目起來，細細反思，那往日的羅馬也不是一日就能建成，更何況O2O這座線上與線下的互動之城，不也是如此。