業績倒退，純利下降，面對這個困局，如何處理?

　　沈嘉偉：其實我經常說，我們做時裝的，是一門隨波逐流的生意，好市時就可以乘風破浪，不好的時候，唯有自我調節。25年了，一直都經過這些循環。你們看我好似一直好順利，好像一個小朋友已經十歲了，其實中間經歷了很多事才長得那么大。所以對我來說，坦白講，我不覺得是什么困局，只是一個調整期，對上一次2008年金融海嘯、2003年沙士、1999年科網、1997年金融風暴的時間，我們在那些時候也不可以獨善其身，亦經過同樣的生意不好。一間公司究竟能不能survive(生存下去)，其實就是看在這種調節期期間怎樣做好自我調節，我們公司現在就是要做好這事。

　　所謂的自我調節，你指的是包括什么

　　沈嘉偉：前幾年I.T重點放在擴充營業，(編按：2010至2013年，I.T在香港加開了117間獨立店鋪;內地加幅更是一倍，由2010年119間增至237間;臺灣亦由8間增至21間，這還未包括特許經營店及百貨公司設有的專柜)，現在我們會轉而重視公司內部的管理，包括要短期之內，要砌好中國市場的網絡，做好品牌，做好方向;內部的工作更仔細有效率。另外，改善公司的供應鍊，還有我們會重整制度，員工培訓。其實，就好像踢足球，如果你正在比對方勝出十球，你自然可以換很多后備出賽;但你如果現在落后，你就得換精英，或者改制，做好后防，就是這個道理。

　　不停擴充分店、擴大生意，有說是為了上市/再融資?

　　沈嘉偉：我在香港華富邨長大，中學畢業，父親不是什么有錢人，發展一盤生意自然需要籌集資金，這是從頭到尾的事實。當年I.T一路發展，一路用不同方法去融資，我自己資金不夠，所以用上市方式吸納投資資金，這是一個公司發展的基因。對于我來說，上市只是一個經歷，不是一個成就。要擴充，所以要上市，沒有可能是要上市，就是這么一回事。

　　存貨量一直高踞，I.T一向采用減價去貨，究竟如何處理I.T存貨/折扣/利潤的問題?

　　沈嘉偉：正如之前所講，前幾年我們著重擴充，開了很多分店;分店多，自然要入貨多來達到營業額;入貨多了，自然就會有多了賣不出的存貨，積聚越來越多。所以現在要散貨，就得推出折扣。尤其現在經濟環境不好，人們購買意欲低，所以更要提供折扣優惠，人們要感到有著數才愿意花錢，才有動力去購物，所以I.T時不時會有sale。不過，折扣只是其中一個吸引市民花錢的手段，今年我們會更加著重marketing(市場推廣)，brand building(品牌的建立)及與其他名牌做crossover，因為這一次我們看到，如果只單純做折扣，其他競爭者，例如老牌百貨公司都可以做。

　　Fast Fashion(ZARA、H&M、FOREVER 21等)類競爭者，對你們打擊大嗎?

　　沈嘉偉：其實市場上出現的任何公司，都可以是我們的競爭對手。最簡單，在香港一個大型商場，有100間鋪，顧客去了其中一間鋪購物，就可能會放棄另外的99間鋪。而fast fashion對我們I.T的影響，與其說是搶客人，不如說最大影響是拉高了租金。因為這些公司在自己的地方做得好好，生意已經做得好大，然后帶著人力財力來到我們這里攻擊我們，愿意花高額租金租到鋪位，令整個零售市場的鋪位租金激升。

　　不過，快速時裝，就真的好像快餐一樣，你不可能餐餐吃快餐。你可以吃麥當勞，是會飽的，但你不可能餐餐吃而且永遠覺得好味道。我相信人最后都是想一些質量高、服務更好的東西。

　　I.T面對最大的經營問題是什么?

　　沈嘉偉：經營成本高昂，老實說，這幾年的鋪租租金已去到負擔不起的狀態。其實我們的營業額可能每年有個位增長，但租金就以倍數上升，租金數額可能已是達到預測幾年后的租金。

　　現在的香港零售業普遍真的不太好，但租金真的貴得驚人，生意增長速度永遠也不能追及店鋪租金的增長。香港這地方，過去因為倚靠地產稅收，整個市場都傾側在地產商身上，政府的確需要用一些方法令地產市場氣氛不要這么亢奮。所以我贊成辣招，另外，我覺得最重要是加快土地供應。

　　內地經濟增長速度開始收慢，銷售指數也回落，大家都在觀望的時間，為什么I.T還在北京與老佛爺開設大型百貨店?

　　沈嘉偉：幾年前決定在北京開那么大的百貨店，這不可能是一朝半刻的事。由磋商、磨合，到雙方同意，到計劃發展方向及作最后決定，是用了差不多三四年時間，那時候(2010年底)大陸奢侈時尚銷售情況好好。的確，眼下大陸經濟增長收縮，但做生意有時候沒有得怕，我們當時也沒法準確預測經濟，現在只有順著行，經濟差時就自己做好準備，迎接經濟復活時就可以賺錢。尤其內地是政策市，一個政策的改變就可能扭轉經濟，我是一個非常正面樂觀的人。

　　I.T近年都比較重視內地?

　　沈嘉偉：內地近十年不停向前發展，反觀香港，老實說，我感到比較停頓。

　　回想起來，1997香港未回歸前，我和大部份無知的香港少年一樣，覺得大陸人好老土，不會懂得fashion。我相信，這可能是自小受殖民地教育熏陶，但中國這十幾年的變化，令我慢慢改變。我不識內地任何官員，也沒有搞關系拍馬屁，只看到中國市場的潛力，GDP按年增長，城市規劃有目共睹，這不是我一個人主觀看到，而是客觀事實。

　　我會形容自己是中國人，我不認同自己是香港人。我的夢想就是要成立一個國際都認識的中國人品牌，不一定要是I.T，總之是一個品牌(中國人)，要這樣做，首先要在自己地方做好市場，現時I.T在內地二十幾個城市也有分店，包括北京、上海、天津、溫州、深圳及廣州等地。

　　(編按：I.T在2002年首度踏足中國，于上海新天地開設了首間由特許經營權持有人經營的I.T店鋪。2003年3月，首間店鋪于北京開幕后，隨即于溫州開設首間自家品牌特許經營店鋪。2003年透過旭日宜泰加快在中國的業務擴展)

　　作為公司最高管理層，如何面對公司現時問題?

　　沈嘉偉：要接受新的東西，我不是圣人，要聽很多人意見，所以我在公司管理上都是free hand的。好簡單，我沒有會計的知識，當然要聆聽會計部的意見，我也永遠沒法有法律部的專業，所以一定要開放聽取各方意見。我只是一個船長，給方向、給地圖，讓整間公司向前。