服裝子行業(yè)具有弱周期性波動的屬性。受益于消費(fèi)升級,服裝子行業(yè)自上世紀(jì)90年代起迅猛發(fā)展,但隨著2011年以來大規(guī)模庫存危機(jī)的爆發(fā),行業(yè)慣用的營銷模式難以為繼,行業(yè)開始進(jìn)入周期性下行階段。轉(zhuǎn)型期,服裝子行業(yè)乃至整個(gè)零售行業(yè)均面臨消費(fèi)需求個(gè)性化、成本持續(xù)攀升、國際品牌傾軋、電商沖擊等多維度挑戰(zhàn)。

　　轉(zhuǎn)型期,大小品牌均面臨同樣的挑戰(zhàn),擁有各自的長短。對目前已上市的服裝品牌商而言,其在品牌影響力、資金成本、與產(chǎn)業(yè)鏈的談判能力等方面均相對強(qiáng)勢;但主要受制于變革期間所面臨的內(nèi)外部阻力,內(nèi)部阻力源于層級復(fù)雜的內(nèi)部組織架構(gòu),從而帶來巨大的溝通成本;外部阻力則來自于供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)的利益再分配難題。

　　消費(fèi)者對產(chǎn)品性價(jià)比的訴求迫使品牌商重新構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈的利益分配結(jié)構(gòu)。品牌能否具有號召力,核心在于其產(chǎn)品能否貼近甚至引領(lǐng)消費(fèi)需求,在消費(fèi)需求日益?zhèn)€性化的現(xiàn)階段,高性價(jià)比的產(chǎn)品成為國內(nèi)品牌商共同探索的方向,從近兩年的行業(yè)調(diào)研情況來看,品牌商主要聚焦于兩方面,一是對終端渠道強(qiáng)化掌控力,以此能快速貼近消費(fèi)需求;二是供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)上的利益結(jié)構(gòu)調(diào)整。各品牌囿于其發(fā)展歷史的獨(dú)特性,各品牌商在內(nèi)部組織、渠道結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商關(guān)系上均具有各自的特點(diǎn),但從共性來看,未來轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵,在于能否充分利用自身資源稟賦,調(diào)動外部資源,重新梳理供應(yīng)鏈上的利益分配結(jié)構(gòu)。

　　我們推薦森馬服飾的核心邏輯,在于公司專注于主業(yè),其戰(zhàn)略舉措穩(wěn)健、適宜,我們認(rèn)為公司未來將受益于更加有效的規(guī)模化擴(kuò)張,實(shí)現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)、穩(wěn)健增長。

　　多元化發(fā)展是趨勢,專注于主業(yè)是關(guān)鍵。參考日韓的行業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn),多元化發(fā)展是紡織服裝行業(yè)未來的一個(gè)發(fā)展趨勢;根據(jù)日本服裝品牌過去20年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn),企業(yè)家能否專注于服裝主業(yè),是品牌商成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵;我們認(rèn)為未來轉(zhuǎn)型成功的品牌集中于兩條發(fā)展路徑上,一是靠內(nèi)部精細(xì)化管理來不斷強(qiáng)化品牌地位的品牌商,如日本的優(yōu)衣庫;二是依托現(xiàn)有的資源稟賦不斷謀求平臺化擴(kuò)張的品牌集團(tuán),如美國的VF集團(tuán);這兩條路徑都需要企業(yè)家專注于服裝主業(yè),在試錯(cuò)的過程中不斷貼近消費(fèi)需求。

　　穩(wěn)健的管理及適宜的戰(zhàn)略,是我們看好公司轉(zhuǎn)型的兩大主要因素。在專注于服裝主業(yè)的基礎(chǔ)上,森馬服飾管理層穩(wěn)定,管理風(fēng)格穩(wěn)健,我們認(rèn)為這樣的風(fēng)格延續(xù)能夠在轉(zhuǎn)型期有效降低決策成本;我們也認(rèn)同其2013年以來的戰(zhàn)略舉措,即先穩(wěn)定終端經(jīng)銷商,內(nèi)外齊心,再調(diào)整終端門店,斷臂止損,此后調(diào)整內(nèi)部架構(gòu),降低內(nèi)部溝通成本,下一步梳理供應(yīng)鏈,適當(dāng)釋放供應(yīng)鏈潛在利潤點(diǎn),我們判斷公司未來將積極探索品牌集成式發(fā)展模式,目前的戰(zhàn)略調(diào)整將為未來的規(guī)模化擴(kuò)張打好基礎(chǔ)。

　　公司未來的規(guī)模化擴(kuò)張路徑清晰。在成人休閑裝森馬方面,以產(chǎn)品力提升為核心,提升對終端門店的掌控力,此外將探索品牌收購來運(yùn)作品牌集合;在童裝巴拉巴拉方面,依托現(xiàn)有童裝品牌的強(qiáng)勢地位,擴(kuò)大產(chǎn)品品類,收購國外品牌,將童裝業(yè)務(wù)逐漸拓展到童裝產(chǎn)業(yè)的層面。在這些前臺操作的同時(shí),后臺的內(nèi)部組織架構(gòu)、供應(yīng)商管理等同步推進(jìn),未來的業(yè)績增長預(yù)計(jì)將體現(xiàn)在低線城市擴(kuò)張與提升單店產(chǎn)出上。

　　我們認(rèn)為公司目前擁有管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)健、充沛的資金、品牌知名度等資源稟賦,現(xiàn)有的戰(zhàn)略舉措適宜,且推動節(jié)奏穩(wěn)健,符合行業(yè)的發(fā)展趨勢。2013年公司業(yè)績已企穩(wěn)回升,預(yù)計(jì)公司未來將隨著更加有效的規(guī)模化擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)、穩(wěn)步增長。

　　運(yùn)動子行業(yè)在本輪調(diào)整中首先受沖擊,阿迪達(dá)斯自2011年以來的低線城市擴(kuò)張策略對森馬具有借鑒意義。

　　受益于門店的快速擴(kuò)張,2004-2008年,阿迪達(dá)斯凈利潤連續(xù)五年快速增長,復(fù)合增速為15%,但在2008年單店增長放緩后,公司開始反思是否應(yīng)該放緩擴(kuò)張速度;受累于諸多挑戰(zhàn)的影響,公司2009年凈利潤下滑6%,2009-2010年公司始終在銷售低增長或負(fù)增長中蟄伏,公司自此期間一直思索“如何在貨品面向消費(fèi)者的每一個(gè)環(huán)節(jié)均加大投入,以實(shí)現(xiàn)更有效的規(guī)模擴(kuò)張”,伴隨著清理庫存,修補(bǔ)與經(jīng)銷商的緊張關(guān)系,調(diào)整區(qū)域架構(gòu),公司重新梳理產(chǎn)品戰(zhàn)略,深入更低線的城市,謀求更有效的規(guī)模擴(kuò)張。