我是從店員做起來的。很多人想象不到，一個(gè)碩士去做一個(gè)店員，天天去掃地、疊衣服有出息嗎？其實(shí)我本人也有過這樣的疑惑，我進(jìn)了三個(gè)月以后，每天都在清掃和喊“歡迎光臨”，我也常常問自己：我有未來嗎？

　　那時(shí)候經(jīng)常能見到柳井正，我覺得他這個(gè)人敢說敢當(dāng)，非常直率，不會(huì)說留幾句，他所想到的話都會(huì)講出來。

　　我做店長做了半年，然后做店鋪運(yùn)營做了一年左右的時(shí)間。但是我們那個(gè)年代是非常辛苦的，基礎(chǔ)是打得最扎實(shí)的，我今天跟員工們講，他們大吃一驚：現(xiàn)在優(yōu)衣庫一個(gè)店鋪大概1000平米，擁有員工30人到40人，而我們當(dāng)時(shí)500多平米的店鋪，普通正常的出勤人數(shù)是3個(gè)人。當(dāng)時(shí)雖然沒有那么多顧客，但是我的店鋪的預(yù)算也是100多萬人民幣一個(gè)月，這也不低，當(dāng)時(shí)我們的價(jià)位比現(xiàn)在還要低一點(diǎn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)品牌還沒有做出來，而且賣場(chǎng)是差不多在600平米左右。我接觸各種各樣的業(yè)務(wù)，我和員工說，我現(xiàn)在踩縫紉機(jī)肯定比你們踩得快，我現(xiàn)在疊衣服肯定比你們疊得好，這就是基礎(chǔ)。

　　進(jìn)軍香港定位中產(chǎn)獲成功

　　因?yàn)槲覀兤髽I(yè)不斷壯大，有各種各樣新的業(yè)務(wù)產(chǎn)生，各種各樣的挑戰(zhàn)。我經(jīng)歷過店鋪運(yùn)營以后，很長一段時(shí)間在做海外供應(yīng)鏈的打造開發(fā)。因?yàn)槲沂侵袊耍院艽笠徊糠謽I(yè)務(wù)是在中國大陸打造供應(yīng)鏈，做了將近六年的時(shí)間，之后開始協(xié)助優(yōu)衣庫在中國大陸初期的發(fā)展做零售。

　　我們最早在2001年就進(jìn)入中國了，當(dāng)時(shí)因?yàn)檫€沒有加入WTO，不允許外資直接進(jìn)來，我們當(dāng)時(shí)和一家供應(yīng)商合作的方式做了合作形式的零售點(diǎn)，國家是有這樣的規(guī)定。當(dāng)時(shí)的品牌也叫優(yōu)衣庫，協(xié)助把商品打造出來，之后又調(diào)回總公司參加收購兼并的業(yè)務(wù)。

　　我真正開始接管中國市場(chǎng)是在2005年，當(dāng)時(shí)香港市場(chǎng)要拓展，我被任命為公司在香港的CEO。香港的優(yōu)衣庫的店開出來非常成功，是2005年9月30號(hào)開的店。香港做出來的模式當(dāng)時(shí)讓日本大吃一驚，我做出來的毛利率是比日本市場(chǎng)要高的，我的價(jià)位也比日本市場(chǎng)賣得貴，我并不是單一的去提價(jià)，而是讓這個(gè)提價(jià)在可以接受的范圍內(nèi)。怎么讓消費(fèi)者接受？就是（讓消費(fèi)者獲得）最大的滿足感，通過這種購物體驗(yàn)去接受。

　　總結(jié)起來，優(yōu)衣庫在香港的成功，在于我們強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)、服務(wù)、細(xì)節(jié)，最主要的是做到了精準(zhǔn)定位目標(biāo)客戶群。

　　當(dāng)時(shí)在香港，如果優(yōu)衣庫面向普羅大眾，就必然會(huì)導(dǎo)致我和佐丹奴等一些本地品牌去競(jìng)爭，跟本地品牌去競(jìng)爭的話，我本身的價(jià)值就難以最大程度地發(fā)揮出來，因?yàn)槲沂菄H化的品牌，從這個(gè)觀點(diǎn)去切入，我對(duì)優(yōu)衣庫的定位是比香港當(dāng)?shù)仄放聘邫n，顧客群瞄準(zhǔn)了中產(chǎn)階層。

　　在香港和中國大陸的定位是一樣的，都是中產(chǎn)階層，但是采取的動(dòng)作是不同的。香港和大陸有一個(gè)很不一樣的地方是，香港是非常親日哈日的，當(dāng)?shù)厝擞X得日本的東西是非常有魅力的，因?yàn)樗麄冎髁Φ南M(fèi)群從小看日本的動(dòng)漫、玩日本的玩具長大，對(duì)日本是非常有感情的。我當(dāng)時(shí)想要把來自于日本的附加價(jià)值最大化。舉一個(gè)簡單的例子，在宣傳方面，優(yōu)衣庫當(dāng)時(shí)在招牌上文字的都是日文，這在中國是不可能的，一定要用中文，但是香港是允許的，沒有具體的規(guī)定，我巧妙得運(yùn)用了這一點(diǎn)。

　　當(dāng)時(shí)日本的同事覺得很奇怪，說我們本來就來自日本，為什么還要說日文，聽都聽膩了。我說不對(duì)，你們不了解香港人，因?yàn)槲以谙愀郏惺艿玫剑屗麄冎蓝嗾f一次日文，會(huì)覺得你的價(jià)值會(huì)高一分，這一點(diǎn)很重要。但是在中國大陸，因?yàn)橛幸恍﹪窀星榈膯栴}，或者制度規(guī)定上的問題，不可能做到這一點(diǎn)。但可以通過其他的方式，比如說大陸的消費(fèi)者還沒有接受到什么叫真正良好服務(wù)的時(shí)候，我們優(yōu)衣庫強(qiáng)化服務(wù)。我們有一句話是“優(yōu)衣庫等于服務(wù)”，在服務(wù)當(dāng)中做到讓顧客大吃一驚，顧客對(duì)你的品牌會(huì)另眼相看，會(huì)覺得你所提供的價(jià)值是有價(jià)值的。我是在北京長大的，北京以前就一個(gè)王府井百貨和西單商場(chǎng)，他們賣東西都是扔過來的，我們小時(shí)候都是經(jīng)歷過的。

　　優(yōu)衣庫中國售價(jià)比日本高10%-15%

　　在香港成功之后，公司考慮要給中國大陸帶來一些新變化，當(dāng)時(shí)我的前任林晨，也是一位中國人，在負(fù)責(zé)中國大陸的業(yè)務(wù)。我接棒的時(shí)候是2005年年底，當(dāng)時(shí)大陸有九家店，兩家在北京，六家在上海，一家在杭州，董事局交給我的第一個(gè)任務(wù)是先把北京的兩家店關(guān)掉，集中精力把上海店做好。

　　當(dāng)時(shí)優(yōu)衣庫在大陸很長一段時(shí)間都沒有打開局面。原因是照搬了日本的做法，面向所有人，走市場(chǎng)上最低的價(jià)位。但這樣必然產(chǎn)生什么樣的問題呢，我們必須要面對(duì)中國的稅的問題。中國的稅是非常高的，比如17%的增值稅，還有在海外采購的一些原材料要有比較高的關(guān)稅，造成了一定的成本壓力。當(dāng)時(shí)為了緩解這樣的壓力，我們把很多商品都改成LOGO的式樣，中國的式樣，我們所用的面料是跟國外是不同的，為什么這么做，因?yàn)楸仨氁褍r(jià)格降下來，價(jià)格降下來以后銷售就發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，我們并不是最低價(jià)，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)會(huì)以更低廉的價(jià)格跟我們競(jìng)爭。這樣的競(jìng)爭結(jié)果是大家都完蛋。

　　面對(duì)如此艱難的現(xiàn)狀，我不斷思考，問題到底是出在什么地方。后來我發(fā)現(xiàn)，中國的消費(fèi)者并不需要價(jià)格戰(zhàn)，優(yōu)惠的價(jià)格固然令人欣喜，但更重要的是，你的商品會(huì)給他帶來什么樣的價(jià)值，這是很重要的。對(duì)于優(yōu)衣庫這樣的國際品牌來說，給顧客帶來他原本在國內(nèi)享受不到的的銷售體驗(yàn)，這是非常重要的，畢竟在當(dāng)時(shí)還沒有那么多人能夠像今天這樣隨意的出國，去旅游、接觸外界。所以我們把國外相對(duì)來講在零售方面比較超前的東西給搬進(jìn)來，比如說好的服務(wù)等等。這對(duì)中國的消費(fèi)者造成了一定的沖擊，引起他們得興趣，成為一個(gè)亮點(diǎn)。

　　當(dāng)然，引進(jìn)日本式服務(wù)是要付出成本的，當(dāng)時(shí)我們把定位做了重新的調(diào)配，在日本優(yōu)衣庫的顧客群是所有人，在中國則調(diào)整為面向中產(chǎn)以上的人群，我的策略是比日本的定價(jià)高10%-15%左右，這個(gè)策略至今仍在延續(xù)。

　　這么多年，我覺得就像在創(chuàng)業(yè)。我從零做起，香港是從零做起來的，臺(tái)灣也是從零做起來的，中國大陸從三十幾個(gè)人，很小的一個(gè)規(guī)模做到現(xiàn)在一萬多的中國員工，整個(gè)大中華地區(qū)有1.6萬人左右，這么大一個(gè)企業(yè)，在八年前是零。這不是創(chuàng)業(yè)嗎，我覺得很充實(shí)。從這個(gè)角度來講，我認(rèn)為自己受柳井正先生影響最深的就是這個(gè)：以一個(gè)企業(yè)家的心態(tài)去做事，不為了一些個(gè)人或者為了一些眼前短淺的利益，而是為了更長遠(yuǎn)的目標(biāo)。