丁世忠與他的安踏體育或許在2013年同時發出一種信號：沉寂多時的體育用品企業或可以熬出頭來。2013年，安踏體育憑借“以零售為導向”的商業模式，在21世紀中國最佳商業模式高峰論壇暨2013中國最佳商業模式評選頒獎典禮上，獲得了最具分量的“21世紀中國最佳商業模式創新獎(2013)”。

　　而在2013胡潤百富榜上，安踏體育掌控者丁世忠家族亦以135億元資產排在百富榜第79位;近期，“香港上市公司港股100強”公布評選結果，安踏體育以股息回報率7.23%位居股息回報率榜單第10名。

　　演繹2013市場保衛戰

　　“我們正在進行第二場戰爭?！卑蔡?中國)有限公司董事局主席丁世忠在2013年全國兩會期間接受媒體采訪時說。

　　丁世忠所說的第二場戰爭，即從過去高度依賴的批發業務模式，向以零售和消費者為導向的零售業務模式轉變，這也是泉州鞋服行業尋求突圍提升的共同方向。

　　國內體育用品行業經過10多年的高速發展，從2011年開始進入調整期，各企業均出現不同程度的“關店”和“高庫存”現象，丁世忠的突圍與淡定或為行業沖破寒冬，帶來可借鑒的希望。

　　零售為王

　　泉州鞋服企業對于大批發模式并不陌生，通過快速鋪貨，跑馬圈地式的擴張，大批發模式幫助泉州鞋服品牌實現了高速增長，并通過上市完成資本層面的升級。

　　然而，在市場增長放緩后，這種模式的弊端開始呈現，供給過剩、庫存積壓、管理滯后等各種問題牽絆住了鞋服品牌前行的步伐。行業面臨“品牌+大批發”模式帶來的困難。

　　丁世忠同樣在思考這一模式的弊端。他認為，“品牌+大批發”模式的最大弊端是信息不暢，對于品牌商而言，只要批發出去就已經形成銷售額，卻感受不到市場和零售終端的變化。

　　為了更好地感受消費者的需求和來自市場的變化，丁世忠從2012年開始，將安踏的訂貨模式改為單店訂貨，原來訂貨就是批發商和加盟商訂貨，現在全國8000家店，每家店都實行單獨訂貨。

　　不過，在“第二場戰爭”的觀念下，丁世忠想要嘗試的不僅僅是訂貨方式的改變，而是整個商業模式的調整，“過去的發展模式基本是先打廣告把品牌做出來，再把商品賣給批發商就完了，未來要思考如何從‘批發’到‘零售’，整個供應鏈流程都要考慮。”

　　從2012年開始，“品牌零售商”這個詞匯被丁世忠屢屢提及。實際上，“品牌商+零售商”的模式，正是國際快時尚品牌ZARA、優衣庫等的商業模式，這是一種從商品企劃到生產制造，再到終端零售的全產業鏈整合的運作模式。

　　為了實現這種轉型，丁世忠正在貫徹一個新的“乙方理論”，即“所有品牌零售者都是甲方，消費者則是乙方，關注消費者緣何購買比簡單給貨更重要?！痹谒磥?，零售健康成長的關鍵在于商品創新、店鋪陳列的有效性以及零售管理的系統性與有效性。

　　減虧與出擊

　　當李寧發布財報表示，其2013年上半年“減虧”18.39億，同時表示“最艱難的時期已經過去”時，丁世忠也表達了相同的觀點。

　　丁世忠認為行業最艱難的時候已經過去，但短期來看仍充滿挑戰。2013年上半年，安踏營收33.7億元，凈利潤6.26億。