手握46.61億元現(xiàn)金，中國動向能將kappa涅槃嗎?
“不論你是否真的離開過，我們真心希望kappa能成為你的新朋友。”
不久前，在Kappa2014新品推介會上，中國動向集團(tuán)市場部經(jīng)理陳晨的一席感言，預(yù)示著與行業(yè)同處低迷期的Kappa將攜新品“戰(zhàn)斗家族”試圖嘗試走出“陰霾”。
具有近百年歷史運動品牌Kappa誕生于意大利，“背靠背”的LOGO曾風(fēng)靡一時，后來一直處于不溫不火的狀態(tài)。而意大利人無法想象，Kappa最終涅槃卻是在中國。
在Kappa進(jìn)入中國初期，整體市場還處于傳統(tǒng)專業(yè)化體育服飾風(fēng)潮的年代，Kappa成功塑造成為具有時尚運動概念的運動品牌。其標(biāo)新立異的產(chǎn)品徹底顛覆了原有傳統(tǒng)性產(chǎn)品格局，業(yè)績一路驚人飄紅。
“kappa是第一家把運動和時尚相結(jié)合，并大秀時尚色彩。當(dāng)時以差異化形象出現(xiàn)，的確為kappa找到一個藍(lán)海。”服裝設(shè)計部色彩專家孫一冰告訴記者。
即便是在金融危機(jī)期間，Kappa的“東家”中國動向銷售額依然達(dá)到33億元，毛利率達(dá)到驚人的62%，其凈利潤高達(dá)40%。2009-2010年其凈利潤更是破紀(jì)錄達(dá)14億元，如此高增長、高利潤是國內(nèi)體育用品企業(yè)不敢想象的。
難道真是“臺風(fēng)來了，豬都能飛”?
好景不長，2011年Kappa神話戛然而止。據(jù)年報顯示，由于存貨回購、存貨減值等因素的影響，2012年Kappa品牌整體門店總數(shù)持續(xù)縮減。截止2013年6月30日，上半年的銷售額為5.63億元，降幅達(dá)32.3%。“中國體育用品行業(yè)正經(jīng)歷行業(yè)最嚴(yán)重的下調(diào)周期。”就連李寧集團(tuán)創(chuàng)始人李寧也曾多次在公開場合直面行業(yè)壓力。
Kappa曾在短期內(nèi)創(chuàng)造出神話般的業(yè)績，但當(dāng)高增長風(fēng)暴停止時，Kappa陷入萎靡不振。歷經(jīng)過山車式的起伏，沉寂了3年時間，未來的Kappa將如何走出困境?
“顛覆”Kappa
最輝煌時，Kappa2011年曾擁有4000家加盟商店面，而今卻已剩1400家。千家店面雖顯龐大，但卻沒有一家是屬于Kappa直營的。曾一度將輕資產(chǎn)模式“玩”到極致的Kappa，在短期內(nèi)賺得盆滿缽滿。而在最得意時，Kappa忘記了對于服裝企業(yè)最要命、最需及時解決的“兩個”問題……這也為Kappa陷入一蹶不振埋下伏筆。
“2010年前，我們奉行極度輕資產(chǎn)。它的爆發(fā)力強(qiáng)，速度快，投入小，可以調(diào)集所有的資源……那時我們將輕資產(chǎn)做到了極致。”在接受記者獨家專訪時中國動向集團(tuán)首席運營官秦大中回憶說。
2011年底，和所有同行一樣，Kappa開始陷入一場沒有時間表的低迷期。Kappa的品牌門店急速縮減，產(chǎn)品銷量持續(xù)下滑。彼時，曾沉迷在極度輕資產(chǎn)模式中的Kappa突然發(fā)覺這個模式“玩”不下去了。
“翻開財務(wù)報表，現(xiàn)在就剩錢了，幾十億的現(xiàn)金趴在那里。”秦大中對于如今的局面顯得有些懊惱。“在快速成長過程中，肯定會出現(xiàn)各種問題。在國外，如此快速的品牌增長速度是非常稀少的。”陳晨告訴記者。
在Kappa處于困惑初期，已身為集團(tuán)董事會副主席的秦大中不得不再次“出山”，接任前空降高管留下的首席運營官一職。同時，中國動向老大陳義紅同時出山。回歸后，二人便開始對Kappa進(jìn)行“大手術(shù)”。
由輕轉(zhuǎn)重，成為Kappa轉(zhuǎn)變的最重要革命之一。除了錢以外，Kappa沒有自己的直營店，沒有自己的加工廠，價值30多億的庫存也一度讓Kappa有些喘不過氣。
如果在Kappa最得意的之時，為其提醒危機(jī)的所在。那時的秦大中一定會很不屑的說：“沒事!我們是中國最大的運動時尚類企業(yè)，我們有控制能力。”如聽者不信，秦大中會有一堆的理由反駁。或許，那種狀態(tài)在一定程度上可理解為“自圓其說”。
據(jù)2013年中期年報顯示，Kappa已通過電子商務(wù)、自營店及經(jīng)銷渠道，消化完畢13億元的庫存。“現(xiàn)在屬于公司級的庫存已不多了。”秦大中略顯輕松的說。
書接上回，Kappa在得意之時，卻忘了企業(yè)針對的主體是什么?在輕資產(chǎn)模式下，Kappa針對的主體不是消費者，而是經(jīng)銷商。關(guān)注度不在消費者身上，其產(chǎn)品不受市場認(rèn)同，結(jié)果可想而知……
“消費者的利益點是衣服要設(shè)計的符合需求，價格要可以體現(xiàn)自我價值。而經(jīng)銷商的目標(biāo)只有一個，就是獲利。”秦大中如是說。在鼎盛時期，Kappa經(jīng)銷商們的凈利潤高達(dá)12-15%，在同行中屬于絕對高利潤。
在高利潤誘惑下，Kappa的經(jīng)銷商數(shù)量暴漲。當(dāng)時，在僅有幾百米的漢江路上，竟然有7家Kappa門店。經(jīng)銷商相互競爭，瘋搶門店，導(dǎo)致租金直線上漲，利潤開始下滑。此時，經(jīng)銷商便開始向Kappa索要福利。
因產(chǎn)品價格實行全國統(tǒng)一，無法進(jìn)行局部價格調(diào)整，Kappa只能給經(jīng)銷商進(jìn)行補貼。隨著市場的低迷，原本屬于調(diào)節(jié)工具的補貼費用，卻成為如今日常使用推動的工具。此外，對于財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、產(chǎn)品銷售統(tǒng)計、竄貨等諸多問題，Kappa都無法實施監(jiān)督。期間，秦大中意識到，Kappa原有的模式已無法對渠道進(jìn)行有效控制。“我們曾輝煌過，但不代表我們有實際控制如此大生意的能力。”
為完成有效控制，秦大中將Kappa剩下的1400家店鋪中的200多家店面收編為直營店。而這些直營店則分別歸7個不同區(qū)域的分公司直接管理。秦大中表示，未來會擴(kuò)大直營店數(shù)量。這一轉(zhuǎn)變，是曾經(jīng)Kappa不能想象的。但如Kappa在最初直接發(fā)展直營連鎖模式，加碼重資產(chǎn)起步，Kappa便會毫無創(chuàng)造諸多奇跡的可能。
目前，Kappa的直營店分布在大型百貨、大型MALL、街邊店，其中在時下最流行的大型MALL有40多家店面。“未來我們必然會被逼回到大型MALL這個通路上。”秦大中說。但前提條件是，Kappa未來必須選擇丟掉更多的街邊店。
想顧及消費者，Kappa就必須從產(chǎn)品入手。在“戰(zhàn)斗族”產(chǎn)品發(fā)布前，在2012年底就已有“戰(zhàn)斗褲”系列出現(xiàn)，Kappa將一條成品褲為7個版型，適合各種身材的消費者。為制作出更為時尚的產(chǎn)品，Kappa甚至在設(shè)計產(chǎn)品時，就如何與快時尚產(chǎn)品進(jìn)行混搭的元素融入到其產(chǎn)品中。“我們從現(xiàn)在開始必須要顧及消費者的感受。”秦大中說。
已在Kappa多年的服裝設(shè)計中心經(jīng)理趙永鵬和服裝設(shè)計部色彩專家孫一冰與公司共同經(jīng)歷過瘋狂的“膨脹”和低迷的沉寂過程。如何能制作出更具有差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品，成為趙永鵬、孫一冰及其設(shè)計團(tuán)隊的頭等大事。
