對比國內同業公司業務模式或可管窺一二，目前美邦服飾的營業總收入50%來源于直營店的貢獻，而直營渠道對存貨的占用量顯然更大。“店鋪銷售所需的陳列貨品和周轉貨品會是一個不小的庫存，而且這些渠道上的庫存會納入上市公司的報表當中。”滬上一家服裝上市公司財會人士作出如上分析。

　　事實上美邦服飾的去庫存較之兩年前已大幅緩解，在庫存最高點的2011年一季度，美邦服飾庫存和資產的比例一度達到35%。重壓之下，美邦服飾雙管齊下消化庫存，一是通過加強對終端的控制力度，建立高效的物流體系以降低新庫存的產生；二是豐富銷售渠道，提高折扣比例，加強對現有存貨的消化力度。

　　“從目前情況看，服裝業寒冬尚未過去，庫存高企仍困擾著服裝業。”朱慶驊分析認為，“打折促銷通過降價能夠直接對銷量產生拉動作用，而網購作為當前較為盛行的消費方式，能對企業消化庫存產生較大裨益。”

　　兵馬未動糧草先行，在渠道革新中最重要的一環是供應鏈體系的建立與管理。創立伊始即開始實施信息化系統建設并不斷完善，監控供應鏈、物流運輸和直營銷售等環節，保證產品供應的及時流暢。

　　案例之一即為今年以來美邦服飾在供應鏈管理方面嘗試實行“溫度帶管理”，即根據各地所處的不同溫度和氣候特點安排貨品的發送與上市時間，進一步優化了服務不同區域顧客的差異化需求的能力。

　　截至2012年底，美邦服飾擁有店鋪超過5000家，全國建有7大物流中心。從去年以來，美邦服飾的存貨規模與結構呈現逐季下降和優化的趨勢，存銷結構趨向均衡。

　　不過，經銷商去庫存導致收入下滑幅度超過實際終端零售增速，加盟收入17.1億，同比下降23.7%。直營收入20億，同比下降13.9%。