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邱光和:森馬收購背后正在經(jīng)歷的大變革

時間:2013年09月13日來源:環(huán)球企業(yè)家作者:

今年6月19日,森馬公告斥20億元巨資收購中哲慕尚71%股權(quán),這也成為國內(nèi)有史以來最大服裝并購案。在這樁收購之后,既有人為森馬的大手筆所震驚,也有人懷疑森馬是否窮途末路。

  優(yōu)化后端

  邱光和說自己不善于社交,不會抽煙,不懂酒文化,因此對于一些機構(gòu)組織的活動,能不去就不去。他說,“現(xiàn)在我主動的去請客吃飯幾乎是沒有,在溫州,從上到下,從政府到企業(yè),都知道的。不是我傲氣,是我不習(xí)慣,不懂。”對于企業(yè)家們熱衷的高爾夫運動,邱光和說自己也沒打過,有時間了就練練太極,“但是也不完美”。他自嘲式地笑了笑,他更多的時候只是散散步。

  但只要和森馬有關(guān)的活動,他都不會落下。8月21日,他從溫州趕到上海參加森馬供應(yīng)商大會。他準備談兩層意思:第一,感謝供應(yīng)商多年來的支持,第二,把森馬的目標、方向以及未來的調(diào)整、需求、標準告訴他們,希望他們能夠理解支持。

  在虛擬經(jīng)營的模式下,上游供應(yīng)商的穩(wěn)定和支持成為森馬發(fā)展的又一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。邱光和至今仍保持著與供應(yīng)商日常溝通的習(xí)慣。其重視程度可見一斑,就在接受記者采訪時,森馬股份總裁、邱光和的女婿周平凡正在走訪調(diào)研供應(yīng)商企業(yè),“我們想搭建一支緊密型的、戰(zhàn)略伙伴型的供應(yīng)商隊伍。”邱光和表示。

  從邱堅強1997年單槍匹馬南下廣東尋找生產(chǎn)工廠至今,森馬的供應(yīng)商已達200多家,管理如此龐大分散的供應(yīng)鏈,一直是邱光和父子工作的重中之重。早期,在代理生產(chǎn)加工廠之外,邱光和也曾嘗試著投資或者參股一些生產(chǎn)企業(yè),比如云峰時裝、佳韻制衣等。趙小波解釋說,服裝行業(yè)是個金字塔形狀,基本款可以直接交給代理加工企業(yè),但是對于一些潮流款,需要及時反應(yīng)調(diào)整,森馬自己的工廠對整個流程的掌控力更?強。

  但在上市之前,為了避免關(guān)聯(lián)交易,森馬將這些企業(yè)或關(guān)閉或轉(zhuǎn)讓,成為一家純粹的“兩頭在外”虛擬經(jīng)營企業(yè)??车粢徊糠肿约汗S的同時,邱光和同時也在做加法,逐步形成一個開放式的供應(yīng)鏈,而森馬自身力在打造一個產(chǎn)品平臺和渠道平臺。

  從OEM到ODM再到多種形式并存成為森馬供應(yīng)鏈發(fā)展的路徑。其中具有設(shè)計能力的ODM工廠越來越多,據(jù)媒體報道,2012年,森馬采取ODM形式的工廠比例增加了1.5倍。

  這是一個利益共同體,但對于邱光和和森馬而言,畢竟不是自己的工廠,那么作為品牌商的森馬如何掌控這不屬于自己的數(shù)百家供應(yīng)商呢?要知道,這200多家供應(yīng)商或多或少存在競爭關(guān)系。

  邱光和找到了上游供應(yīng)商的最大兩個“命門”。第一,上游工廠并不太在乎單件服裝的利潤,而更在意邊際效益;第二,這些加工企業(yè)最怕“飽一陣,饑一陣”,訂單出現(xiàn)斷檔。正如趙小波所說,只要把這兩個關(guān)鍵需求點解決掉,“工廠就會服你?!?/P>

  邱光和借用了政府慣用的“一企一策”管理方式,只是森馬將之具體到品類,一個品類一種方法。總結(jié)起來,即兩種政策:一種是普惠型政策,像社會公共政策,托底;第二種,重點施肥,在技術(shù)和管理上給予扶持。森馬將龐大的供應(yīng)鏈資源盤活,進行資源共享。比如一家牛仔褲生產(chǎn)工廠的產(chǎn)品可能會出現(xiàn)水洗色差問題,森馬便會將其它生產(chǎn)技術(shù)不錯的工廠經(jīng)驗和方法介紹給這家企業(yè)。目前,幾家當(dāng)年的小工廠如今年產(chǎn)值已超億元。

  森馬的掌控力還在于其對上游的上游進行控制。對于一家制衣企業(yè),森馬有權(quán)決定該企業(yè)的服裝面料、輔料的進貨渠道。FOB(加工企業(yè)自行采購)、IFOB(指定供應(yīng)商范圍)和CFOB供應(yīng)商(指定)三種模式并行,基本款多采用FOB形式,而對于一些新式面料,森馬則更多的采用后兩者,從源頭嚴格控制成品質(zhì)量。

  近幾年,ZARA模式在國內(nèi)被服裝企業(yè)爭相模仿,尤其是其供應(yīng)鏈管理。邱光和也曾持續(xù)關(guān)注,但其認為在目前國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和環(huán)境下,很難將ZARA模式照搬到森馬。在眾多ZARA的中國學(xué)徒中,美特斯邦威曾號稱是最像的一家,但其近兩年的表現(xiàn)或許已經(jīng)說明這一轉(zhuǎn)型還不夠成功。

  三個“多元化”

  邱光和希望供應(yīng)商們做好準備,因為他要有大動作—品類多元化、渠道多元化和品牌多元化。

  “森馬要做加法?”

  “那是肯定的,這個是堅定不移的,企業(yè)發(fā)展必須加法?!鼻窆夂退坪鹾荏@訝記者如此提問。

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