近日，李寧在股東周年大會(huì)后表示，上半年公司仍面對(duì)壓力和挑戰(zhàn)，但總體按變革計(jì)劃推進(jìn)，進(jìn)度與計(jì)劃吻合，原先預(yù)期2-3年的轉(zhuǎn)型時(shí)間，可能會(huì)縮短。目前不會(huì)再大幅關(guān)店，因旗下經(jīng)銷渠道已有所好轉(zhuǎn)，公司余下店鋪素質(zhì)較佳。該公司副主席金珍君也稱，售罄率和折扣率有明顯改善，去年的清貨進(jìn)展接近目標(biāo)，預(yù)期今年下半年庫銷比可回復(fù)至5-6倍的正常水平。由此來看，李寧公司推出的渠道復(fù)興計(jì)劃似已初見成效。

　　模式之殤與搖擺的品牌定位

　　對(duì)于李寧公司所面臨的問題，行業(yè)分析人士普遍將責(zé)任歸咎于三個(gè)方面。一是行業(yè)普遍采用的大批發(fā)模式，在此模式下其數(shù)千家零售終端中只有約40%由自己控制，零售渠道呈現(xiàn)出大而散的狀態(tài)。這種模式對(duì)品牌商來說成本低、風(fēng)險(xiǎn)小，使得企業(yè)快速擴(kuò)張成為可能，但缺點(diǎn)是導(dǎo)致品牌商對(duì)產(chǎn)品的銷售終端和價(jià)格缺乏控制，也遠(yuǎn)離了消費(fèi)者的真實(shí)需求。

　　二是品牌重塑戰(zhàn)略進(jìn)一步加劇了渠道的庫存壓力。這主要體現(xiàn)在公司管理層對(duì)產(chǎn)品定位在時(shí)尚和體育兩個(gè)方向上的搖擺，以及推行多品牌策略。2011年的李寧公司年會(huì)上，李寧花了頗長的時(shí)間指出了公司存在的問題：停止在專業(yè)體育和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚之間的搖擺，專注于體育，但他本人的意愿在執(zhí)行時(shí)出現(xiàn)了偏差。

　　李寧公司的第三個(gè)問題，是在2008年以后管理層拔高李寧品牌，在市場(chǎng)上與國際領(lǐng)先的兩個(gè)品牌直接競(jìng)爭，公司主動(dòng)讓出了低端市場(chǎng)，這是明顯的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。

　　對(duì)公司過去幾年的外憂內(nèi)患，李寧本人顯然早就有所體察。對(duì)于行業(yè)問題，他歸結(jié)為兩個(gè)透支：“一個(gè)是投入的透支，一個(gè)是成長的透支。通過簡單的批發(fā)和渠道擴(kuò)張使業(yè)務(wù)迅速成長，這種方法遠(yuǎn)離了做品牌的道路。體育用品行業(yè)應(yīng)當(dāng)是銷售體育或者與體育關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，但我們現(xiàn)在大量國內(nèi)企業(yè)休閑的概念比較多。”在近日召開的2013中國體育用品業(yè)高峰論壇上李寧表示，目前國內(nèi)體育用品行業(yè)面臨的最大難題是產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，未來需要解決的是讓每個(gè)企業(yè)根據(jù)自身基因和市場(chǎng)需求實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展。

　　渠道變革與三個(gè)聚焦回歸專業(yè)

　　依照李寧為改善公司核心優(yōu)勢(shì)及盈利能力而打造的三階段變革藍(lán)圖，渠道復(fù)興計(jì)劃是公司變革的關(guān)鍵一步，也是變革成功的根本。而渠道變革的目的是提高直營比例，提高在經(jīng)銷渠道的話語權(quán)，使管理扁平化。為此，從2012年上半年開始，李寧開始持續(xù)推進(jìn)銷售渠道變革，并根據(jù)以店鋪盈利及節(jié)約成本為原則所進(jìn)行的評(píng)估結(jié)果，對(duì)店鋪進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整并關(guān)閉了1200間低效店。同時(shí)，清理庫存的折扣店和工廠店則快速增加。

　　今年初李寧公司以公開發(fā)售可換股的方式募集約18億港元左右的資金，用于回購庫存。凡是新貨比例達(dá)不到60%-75%的，都通過回購庫存，給新貨騰出空間。對(duì)于回購產(chǎn)品的處理，李寧公司采取了打折店、工廠店和向非洲等國家外銷等多種銷售方式。