批發業務大量存在，拉長了訂單周期。即便ESPRIT的訂貨會從一年2次，提高到一月1次，但是受制于供應鏈，每次訂貨會的提前時間長達3個月，而ZARA則不到1個月。

　　供應鏈短板使得ESPRIT無法對市場變化做出快速反應，更無力及時推出順應消費潮流的產品，從而導致系統性的滯后。據曾經負責ESPRIT在華業務的當事人回憶，ESPRIT的供應鏈成本比韓國服裝品牌“依戀”貴30%左右，更不要說與H&M，ZARA、優衣庫同臺競技了。

　　客戶是一切生意的源泉，也是價值鏈的起點，企業通過與客戶達成交易來獲得商業價值和經營利潤。對待顧客的態度和理念，決定了一家企業的戰略、生意模式和組織文化，乃至市場表現。

　　企業多么貼近顧客、貼近一線、貼近市場，就多么貼近成功。這一點在競爭激烈的服裝零售業表露無遺。H&M，優衣庫等品牌成功的關鍵，便是源自對目標客戶的精準定位，對客戶需求的敏銳捕捉和快速反應。相反，對市場變化的漠視，對客戶需求的無動于衷，最終也會被市場和顧客淘汰。從這個意義上講，無論銷售網絡多么發達，不過是一個連接企業與消費者，達成交易行為的通道，以為建立了看似強大的銷售網絡就把握住客戶端口便大錯特錯了。即便亞馬遜，如果沒有一套精準分析消費者需求的算法，其網絡平臺和物流系統也會淪為擺設。

　　令人失望的是，ESPRIT的運營方思捷環球似乎只是把中國市場當做一門可有可無的生意，而不是必爭之地。ESPRIT過去在中國市場的成功令思捷環球日益自滿，從設計師到管理層，均對中國市場、中國消費者缺乏必要的了解。ESPRIT運營總部位于德國，設計部門則設在香港。“那些管理者在遙遠的德國指揮中國市場”，“設計師坐在香港的辦公樓里懶洋洋地喝咖啡”，在當時負責ESPRIT在華業務的華潤創業高管看來，這是不敢想象的事情。

　　2009年12月，華潤集團以38.8億港元，將所持華潤思捷51%股權全數賣給合資方思捷環球。第二年，ESPRIT業務一蹶不振，思捷環球業績暴跌98%，從此陷入漫長的虧損泥潭。

　　最新的消息是，思捷環球2014年前3月銷售額下降9.9%，過去一年，它關閉了38家大陸門店。