出生于江西，大學畢業(yè)后在廣州從事外貿(mào)加工行業(yè)，于1998年創(chuàng)辦匯美集團。2005年加入阿里巴巴誠信通發(fā)展外貿(mào)電商，2008年開設天貓旗艦店，從外貿(mào)代工轉(zhuǎn)型電商品牌。其人生軌跡，在8年前和不少廣東的制造業(yè)老板是類似的。

　　但8年后的今天，當越來越多的制造業(yè)廠商坐困愁城，憂郁于訂單不再，成本上升；當線下零售店感到前路茫茫，從淘品牌到棉麻電商平臺的茵曼，已挾年銷售近20億元、擁有1000余萬粉絲的勢頭回歸線下，在2016年將開出1000家線下實體店。

　　有機會到廣州市海珠創(chuàng)意園走一走的人，會驚訝地發(fā)現(xiàn)，在這個周邊被城中村與小工廠包圍的工業(yè)園區(qū)，匯美集團硬是把它變成了一個桃花源。

　　茵曼旗下高端品牌生活在左的辦公環(huán)境則更具唐風，門口有花圃和小魚池，推開古樸的大門，流水潺潺，場景溫馨，掛在展示架與穿在模特身上的衣服，如行云流水般讓人目不暇接，突然好像就有了自己的生命。

　　辦公區(qū)、產(chǎn)品陳列區(qū)、概念店展示區(qū)、T臺區(qū)以水景小品自然連接在一起，總監(jiān)辦公室是自帶日式枯山水風格的尖頂茅屋，種種精心設計，恍如把人帶入了舊時空的衣香鬢影中。

　　從線下到線上，再從線上到線下，喜歡慢悠悠地泡著功夫茶講商業(yè)邏輯的方建華，用近十年時間把商業(yè)江湖的風云變幻，泡成了一杯讓人回味無窮的甘茗。

　　短短的一篇問答里，凝聚了方建華10年以來的深度思考，電商多少事，都付笑談中。

　　從早期的粉絲節(jié)，到兩年前的時尚真人秀《女神新裝》再到如今的微信號、移動直播，你似乎非常熱衷于嘗試各種最新的傳播方式，與許多品牌老板的畫風大不同，為什么？

　　方建華：因為我從來都沒把自己當成一個老板，而是一個互聯(lián)網(wǎng)時代的平凡人。另外，這幾年我親眼目睹了移動端流量從零到占整個集團業(yè)務的80%，可以說，在互聯(lián)網(wǎng)時代，你不懂的最終會毀滅你。 流媒體時代的目標顧客接收訊息以及社交的習慣變化很快，適應變化的最好方式，就是勇于嘗試，讓自己融入其中。

　　你怎么看網(wǎng)紅經(jīng)濟？網(wǎng)紅帶來的流量對電商意味著什么？

　　方建華：現(xiàn)在大多數(shù)的網(wǎng)紅其實就像早期的淘寶創(chuàng)業(yè)者，她們沒有供應鏈，沒有貨源優(yōu)勢，但能通過個人品牌把流量變現(xiàn)，以差價獲得利潤。大浪淘沙之后，網(wǎng)紅里會有幾家擁有品質(zhì)優(yōu)勢的品牌剩下。網(wǎng)紅經(jīng)濟雖然是風口，但她們是個人品牌，更適合代言自己的商品，并不適合去推廣別人的品牌。網(wǎng)紅只有推廣自己的商品時，才能帶來持久的復購率，代言其他人品牌時，可能只是曇花一現(xiàn)的促銷效應，對于品牌長久的生命力并無幫助。也就是說，網(wǎng)紅只能成就自己，無法成就別人。

　　過去你做出戰(zhàn)略調(diào)整或選擇時，印象最深刻的一次放棄是什么？

　　方建華：2010年決定放棄原有的外貿(mào)業(yè)務，整個集團業(yè)務全部轉(zhuǎn)向電商。但是外貿(mào)業(yè)務一年還有一兩百萬的利潤，茵曼的業(yè)務只占公司總收入的20%左右，而且此前還虧損了兩三年。如果茵曼當時沒有做起來，外貿(mào)業(yè)務又被砍光了，我可能就破產(chǎn)了。

　　這次選擇很痛，但回頭來看是對的，因為我當時就感覺到制造業(yè)的客戶拓展，沒辦法像電商的用戶那樣一日千里。 我還想講的另外一種放棄是關于客戶體驗方面的。 直至現(xiàn)在還有很多電商對于客戶退貨很抗拒，但茵曼從不相信會有那么多專門無理取鬧的差評顧客。甚至有些客戶把衣服洗過了還要拿來退，我們也會讓客服好聲好氣地完成退換貨手續(xù)。 從一開始，茵曼給客服所做的培訓理念就是要相信天下所有的客戶都是好人，售后遇到問題，要站在客戶立場，去貼心地為他們解決。

　　茵曼很早就實施了七天無理由退換貨，對于損耗成本的容忍，可以說是放棄了一部分利潤，但卻為茵曼贏得了更好的顧客體驗和復購率。

　　你覺得怎樣才能打造出一個能顛覆現(xiàn)有商業(yè)生態(tài)的團隊？

　　方建華：競爭永遠是隱藏起來的，只有你看不見的對手才是威脅。在電商團隊的核心競爭力中，產(chǎn)品設計是最重要的一環(huán)。

　　如今，讓用戶滿意是平庸的表現(xiàn)，只有讓用戶尖叫，你才能凝聚到粉絲。而讓用戶尖叫，就必須有全新的產(chǎn)品設計思維。我覺得，用原有商業(yè)基因的團隊，是不可能打造出顛覆現(xiàn)有商業(yè)生態(tài)的團隊，只有大膽啟用新人，才能產(chǎn)生讓用戶尖叫的產(chǎn)品，才能顛覆現(xiàn)有商業(yè)。

　　匯美集團已經(jīng)擁有了茵曼、初語、生活在左三個主力品牌以及十余個風格差異的原創(chuàng)設計師品牌。多品牌作戰(zhàn)最大的風險是什么？

　　方建華：最大的危機可能來自獨立經(jīng)營的品牌能否與整個集團產(chǎn)生協(xié)同效應，產(chǎn)生效益最大化。

　　我們每個品牌都是以合伙人制加入?yún)R美集團，它相當于一個獨立王國。

　　如果說，從前的茵曼、生活在左這兩個自己孵化的品牌類似特種部隊，找到長尾市場的痛點一刀深入；那么現(xiàn)在更類似一個軍團協(xié)同作戰(zhàn)，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術都要有所不同，得為每一個品牌找到他們在市場上、在集團生態(tài)內(nèi)最合適的定位。

　　其次是匯美希望從國內(nèi)向國際市場擴張，發(fā)展合作伙伴的方式包括收購、兼并、投資參股等等；而且向海外擴張時，成敗最關鍵的因素是產(chǎn)品設計能否與當?shù)氐娜宋沫h(huán)境結合。以上兩點都需要更仔細的考量。

　　你覺得管理的本質(zhì)是什么？

　　方建華：老板要做的幾件事就是找人、畫餅分餅、抓關鍵環(huán)節(jié)。 找人的意思是要找到理念一致又適合做這件事的人。為待遇而來的人，更容易離你而去。

　　畫餅的意思是你要能給予團隊有激勵能力的愿景，而且每個階段的成果，要善于與團隊共享，并在團隊內(nèi)做好分配。 抓關鍵環(huán)節(jié)的意思是要把最關鍵的流程、節(jié)點把握住，不要事無巨細事必躬親。我在匯美就是一個做戰(zhàn)略的角色，看的永遠是三至五年后的趨勢。我認為在對于未來的思考上不能輸。

　　去掉所有互聯(lián)網(wǎng)技巧后，最本質(zhì)的是什么？為什么茵曼的slogan是“棉麻藝術家”，這和你的從業(yè)經(jīng)歷有什么關聯(lián)嗎?

　　我一直覺得，只有天然面料的衣服，才是最適合人體皮膚的。

　　在創(chuàng)辦茵曼之前，我一直是做外貿(mào)ODM品牌代工（原始設計制造商ODM，是Original Design Manufacturer的縮寫），當時主要是做棉麻服飾。

　　2008年開始做天貓的時候，我發(fā)現(xiàn)棉麻面料的服裝很少，這是一個市場空白點。當時我們找了4家廣告公司幫我們想廣告語，但最后我還是自己想了一個“棉麻藝術家”，因為我覺得不是穿得很怪才算藝術家，凡是勇敢做自己、堅持自己生活方式的人，都是生活中的藝術家，而棉麻面料是承載這種“生活中的藝術家”理念的一個好載體。

　　過去5年，匯美集團面臨了怎樣的市場競爭形態(tài)變化？

　　在變化這么快的競爭市場中，你有什么應對經(jīng)驗可以給同樣從事長尾經(jīng)濟的同行們分享?

　　方建華：第一，要基于客戶的個性化需求深耕市場，而且在保證個性化的同時還要保證品質(zhì)。互聯(lián)網(wǎng)所有技巧撇去后，歸根結底還是供應鏈的比拼。

　　你們擴張時，會選擇什么樣的品牌進行合作？

　　方建華：有三個最基本標準：

　　?這個品牌能否融入?yún)R美的時尚生態(tài)，符合個性化人群的定位。

　　?品牌創(chuàng)始人是一個關鍵，他是否有著破釜沉舟的勇氣共同創(chuàng)業(yè)，是否有整合資源的能力，是否真正熱愛這個產(chǎn)品。如果這個產(chǎn)品連他自己都感動不了，只是為了賺一筆錢，又談何感動他的顧客。

　　?品牌是否愿意接受我們的投資。如果不肯接受我們的錢，那么未來的同盟關系可能是非常脆弱的。

　　匯美從一個線上多品牌的平臺，變成一個多品牌的時尚生態(tài)，會怎樣營造這個生態(tài)圈中的物種多樣性？

　　方建華：我們主要考慮的是，怎樣讓不同的品類、不同的品牌定位產(chǎn)生連接，而這種連接能讓各種品牌為粉絲的生活方式提供各種場景式的服務，讓她的生活理念在種種細節(jié)中體現(xiàn)。 在時尚生態(tài)的范疇，我們要做多種服務的延伸，比如匯美集團旗下的社群電商事業(yè)部（經(jīng)營網(wǎng)紅粉絲社群），比如針對線下粉絲開店的培訓事業(yè)部，比如針對合作品牌的電商商學院。 在生活空間方面，我們要覆蓋粉絲生活的方方面面，比如從衣服衍生而來的配飾、鞋類、女包、童裝?，F(xiàn)在又在茵曼線下實體店引入了天然棉麻的家居飾品、天然材質(zhì)的實木家具、母嬰用品、旅行用品，客棧布置的藝術品等等。 而在合作伙伴方面，我們有創(chuàng)始團隊孵化、品牌合伙人加入、外部專業(yè)團隊加入、意見領袖成為合伙人等各種形式，匯美提供的是一個全渠道的營銷平臺和供應鏈支持，我們讓不同角色的人都能夠融入，成為匯美未來產(chǎn)品矩陣中的創(chuàng)造者。

　　什么樣的人對你影響比較深遠？

　　方建華：過去十年，對我影響最大的人是馬云。2005年，阿里巴巴在廣州東方賓館召開了廣東省的第一屆網(wǎng)商大會。

　　我當時已經(jīng)做了10年的棉麻外貿(mào)服飾加工，坐在觀眾席中聽他講完了美國、韓國、日本的電子商務，講中國的商業(yè)環(huán)境之后，我就加入了阿里巴巴的網(wǎng)商，后來又加入了天貓（早期的淘寶商城）。 可以說，沒有馬云的引導，就沒有匯美商業(yè)模式的創(chuàng)新。 到了這兩年，我一直在研究日本和美國的商業(yè)模式，山本耀司、喬布斯和扎克伯格的故事很讓我著迷。在企業(yè)做大之后，它要走向世界，跨越人文的差異，就需要在產(chǎn)品設計方面回歸大道至簡，同時又保持一直創(chuàng)新的激情。

　　你排解壓力的方式是什么？

　　方建華：首先，在管理方式上要充分信任和授權，讓團隊去承擔你的事務，而不要忙于去和你的團隊博弈。其次，運動是很好的減壓方式，我一周堅持快走兩次，每次一萬步，每個禮拜要打一次羽毛球。 還有就是，我每天會抽一到兩個小時看書。最近我在看美國的聯(lián)邦制方面的書籍，我覺得這些經(jīng)驗可以應用到匯美集團的合伙人制當中。 最重要的是，得有拿得起放得下的心態(tài)，我的睡眠很好，從來都是5分鐘內(nèi)就能睡著，而且不做夢。

　　你覺得怎樣才能在紛繁的事務中靜心思考？

　　方建華：拒絕誘惑，做選擇性社交。很多會議或者論壇邀請，我都是拒絕的。媒體的采訪也是每年限定次數(shù)。相比之下，我更喜歡在自己的微信號或者專欄去寫下自己的商業(yè)思考，這更有助于梳理我的商業(yè)邏輯。

　　你想象的未來是什么樣子？

　　方建華：社會的未來我不好說。我只能說，我想象自己的未來是：旅行到世界各地，都能看到我們集團的產(chǎn)品，不管是線上還是線下，不管是自創(chuàng)還是合伙人品牌產(chǎn)品，雖然不是每個人都會買，但喜歡它的人就會一直在買買買。 比較近的未來想象是，我希望能辦一場10萬人同時觀看的直播。（笑）