進(jìn)入中國市場的第二十年個年頭，沃爾瑪開啟了打雞血模式。

2016后半場，沃爾瑪一改以往老成持重的形象，在電商領(lǐng)域頻頻落子：9月20日并購美國電商企業(yè)Jet；10月4日增持京東股份至10.8%；10月21又以5000萬美元投資新達(dá)達(dá)共建O2O物流渠道；在10月27日舉辦的入華二十周年慶典上，沃爾瑪更是旗幟鮮明地提出，未來要在電商領(lǐng)域開疆拓土。

如何理解沃爾瑪對于電商業(yè)務(wù)“突然間的沖動”？我們可以從沃爾瑪全球CEO董明倫的講話中找到答案。他不久前在接受媒體采訪時表示，沃爾瑪要成為一家技術(shù)公司。世界500強(qiáng)企業(yè)CEO大談技術(shù)革命，這與多年前的一個場景何其相似。

商業(yè)進(jìn)化的輪盤撥回十年前，日漸興起的數(shù)碼技術(shù)開始滲透和顛覆傳統(tǒng)膠片。當(dāng)時有兩家著名的膠片公司。其中一家是柯達(dá)，它的結(jié)局大家都知道了，這里不再贅述。《第三只眼看零售》想說的是另一家，富士公司——面對數(shù)碼浪潮，富士選擇了壯士斷腕，主動迎接。

于是在2012年1月，柯達(dá)公司在申請破產(chǎn)保護(hù)的當(dāng)月，富士公司舉行了數(shù)碼相機(jī)發(fā)布會，此時它的市值已達(dá)到120億美元。富士膠片CEO古森重隆在盤點(diǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型時說了同樣的話：富士是一家注重技術(shù)的公司。

都是世界500強(qiáng)企業(yè)的CEO，都在行業(yè)巨變時期談到了類似的觀點(diǎn)，這只是簡單的巧合嗎？作為一家擁有成熟決策機(jī)制和智囊團(tuán)隊(duì)輔佐的零售巨頭，沃爾瑪近期的頻密動作并非拍腦袋定下來的，它代表了國際領(lǐng)先的零售商對行業(yè)趨勢的洞察：或許，我們應(yīng)該再度審視電商了。

是故，沃爾瑪在此刻旗幟鮮明地?fù)肀щ娚蹋从吵銎涓邔訉τ趯?shí)體店轉(zhuǎn)型的堅決態(tài)度：要做富士，不要做柯達(dá)。這與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮的觀點(diǎn)不謀而合，他不久前撰文稱，零售企業(yè)要“敢為人后”，更要警惕“甘為人后”。

沃爾瑪困局規(guī)模效應(yīng)的邊界

世界首富比爾蓋茨有這樣一個觀點(diǎn)：微軟離破產(chǎn)只有18個月。事實(shí)上，這句話放在任何一家巨頭身上都是管用的，沃爾瑪亦然。

盡管從近些年的財報來看，沃爾瑪業(yè)績每年都會有所增長，但沃爾瑪?shù)母邔佣家庾R到，這種增長已經(jīng)近乎邊際。創(chuàng)辦于上世紀(jì)六十年代的沃爾瑪是在西爾斯、凱馬特等傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭的夾縫中成長起來的。為了避開與上述巨頭的直面競爭，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓選擇在城鄉(xiāng)結(jié)合部開店，并且制定出“天天平價”的策略，將商品毛利率鎖定在22%-30%之間，而當(dāng)時主流的零售商毛利率高達(dá)45%。

沃爾瑪?shù)幕驔Q定了它必須要走“平價路線”：對外規(guī)模擴(kuò)張以降低采購成本，對內(nèi)優(yōu)化流程、提升效率以降低管理成本，節(jié)省下來的利潤讓給消費(fèi)者以獲取更大市場份額。這是沃爾瑪?shù)幕灸Ｊ剑矌椭譅柆斞杆俪蔀槿蜃畲蟮牧闶凵獭?/P>

基于這種商業(yè)模式的需求，沃爾瑪為了提升效率而大量投入先進(jìn)技術(shù)。比如，沃爾瑪是全球第一個發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司，其信息系統(tǒng)是甚至超過了電信巨頭美國電話電報公司(AT&T)；再比如，早在1969年沃爾瑪就使用計算機(jī)跟蹤存貨，全面實(shí)現(xiàn)單品級庫存控制；而諸如沃爾瑪在數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)(DBMS)、射頻技術(shù)（RF）、條形碼（BC）、自動補(bǔ)貨（AR）、銷售時點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)（POS）、電子自動訂貨系統(tǒng)（EOS）、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（EDI），有效客戶反饋技術(shù)（ECR）和快速反應(yīng)技術(shù)（QR）等技術(shù)上的應(yīng)用都領(lǐng)先業(yè)界很多年。從這個層面上來說，沃爾瑪是一家技術(shù)公司毫不為過。

不過，沃爾瑪“平價路線”的瓶頸也顯而易見。首先，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張遇到經(jīng)濟(jì)下滑或者激烈的競爭時，市場開始飽和，規(guī)模化的邊界逐漸顯現(xiàn)；其次，當(dāng)流程優(yōu)化、削減成本到一定限度，這一招便不再湊效。

以中國市場為例，在2010年以前，全國的社會消費(fèi)品零售總額每年的增速動輒接近20%，而今年9月份的數(shù)據(jù)顯示，全國社會消費(fèi)品零售總額不到11%。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)一步放緩，未來社會消費(fèi)品零售總額增速可能進(jìn)一步走低。

沃爾瑪目前在中國市場已經(jīng)擁有426家門店，而在目前的經(jīng)濟(jì)形勢和行業(yè)競爭格局之下，沃爾瑪在中國還能還出多少家商場？或者說，中國未來的市場空間還能容納多少家沃爾瑪這樣的大賣場？這其中還不包含大潤發(fā)、家樂福、永輝、華潤萬家等競爭對手的搶占市場。

對內(nèi)壓縮成本也是如此。不久前，沃爾瑪在中國啟動了“綜合工時制”改革，其目的就是進(jìn)一步優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，降低人力成本。不過，到目前為止，這項(xiàng)改革進(jìn)展緩慢。員工的罷工抗議和勞動仲裁部門的介入使得沃爾瑪騎虎難下。可以說，沃爾瑪模式的兩只拳頭都開始乏力。

零售業(yè)的未來出路何在？如果要用三個關(guān)鍵詞來總結(jié)的話，那就是實(shí)惠、便利以及體驗(yàn)三個方向。對于沃爾瑪模式而言，它的便利性比不上7-11、全家等便利店業(yè)態(tài)，客戶體驗(yàn)又比不上近兩年流行的全食超市或者Eataly超市，因此它只能在“實(shí)惠”上做文章。事實(shí)上，沃爾瑪倡導(dǎo)的“天天平價”也正是迎合消費(fèi)者的這一訴求點(diǎn)。

當(dāng)“天天平價”的規(guī)模效應(yīng)遇到擴(kuò)張邊際，沃爾瑪需要另一條腿走路。而電商則恰好是其突破物理邊際，提升客戶體驗(yàn)的有效之道。“沃爾瑪將致力于為用戶提供線上線下無縫連接的購物體驗(yàn)”，沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官董明倫表示。

問題是，在前幾年實(shí)體店擁抱電商熱潮中沃爾瑪不動聲色，為何在國內(nèi)的實(shí)體店“觸網(wǎng)潮”減退之后才大張旗鼓發(fā)力電商？它是如何把握這個時機(jī)的？

重審電商石頭沉下去，水面平靜了

裴亮在《零售企業(yè)要“敢為人后”，更要警惕“甘為人后”》一文中寫了這樣一段頗含深意的話：如果把我們的思想比作一汪湖水，當(dāng)有一粒石子投入其中，水面將泛起很多漣漪，等石子緩緩沉入水下，水面才慢慢歸于平靜。當(dāng)一個新鮮事物像石子一樣投入思想的湖水時，何嘗不待它歸于平靜，使我們可以更清晰地觀察和思考。

如果用石頭和水面的比喻來形容電商對實(shí)體零售企業(yè)家思想的沖擊再恰當(dāng)不過。伴隨著一批實(shí)體零售企業(yè)試水電商投石問路漸入尾聲，現(xiàn)在到了“湖面回歸平靜”的時刻，也是我們該重審電商的時刻。

電商的格局已經(jīng)基本明朗，在未來很長一段時間將保持這一態(tài)勢，直到下一個“新生物種”以顛覆性姿態(tài)出現(xiàn)。

1號店歸并京東之后，純電商的斗獸場僅剩阿里和京東兩大猛獸，其余的基本上被淘汰了。雖然有蘇寧易購、飛凡網(wǎng)以及飛牛網(wǎng)不甘寂寞在不斷刷存在感，但大都是自言自語的絮叨，已經(jīng)不被業(yè)界關(guān)注。

阿里和京東各自進(jìn)化出不同的路數(shù)：阿里越來越像一個IT服務(wù)商，京東則小心翼翼保持了自己的零售基因。馬云在杭州云棲大會上提出“新零售”的概念，筆者認(rèn)為，這其實(shí)是一種詭辯。“新零售”本質(zhì)就是“非零售”，馬云在演講中提到了技術(shù)、提到了數(shù)據(jù)、提到了金融甚至提到了能源，但唯獨(dú)沒有提到商品。離開商品談零售，就如同太監(jiān)談高潮。

我們從阿里的財報中也可以看出這一趨勢，阿里以云計算、數(shù)娛業(yè)務(wù)為主的新業(yè)務(wù)矩陣以超過100%速度增長。馬云聲稱未來“純電商”將要消失，我們判斷，未來的阿里更多像一個連接消費(fèi)和零售商之間的技術(shù)解決方案供應(yīng)商。

京東是一個比較有意思的企業(yè)。這家曾經(jīng)被視為燒錢砸市場份額的企業(yè)最終還是砸出了點(diǎn)動靜從京東公布的2016年第二季度財報來看，京東的經(jīng)營數(shù)據(jù)向好的方向發(fā)展。數(shù)據(jù)顯示，京東商城第二季度凈營收為人民幣652億元（約合98億美元），同比增長42%；凈虧損為人民幣1.321億元（約合1990萬美元），較上年同期的凈虧損人民幣5.104億元減虧74%。

從上述幾個層面判斷，沃爾瑪增持京東，無論是在目標(biāo)的選取還是在時機(jī)的把握上，無不顯示出沃爾瑪老謀深算的一面。

從目標(biāo)的選取上，京東身上的零售基因，與沃爾瑪?shù)牧闶壑鲝埰鹾隙缺容^高。京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東在給沃爾瑪創(chuàng)始人傳記《富甲美國》再版寫序時用了大道至簡，殊途同歸這幾個字來描述線上線下零售的差異。

京東的零售基因更體現(xiàn)在其花費(fèi)巨大財力、物力和人力開展自營業(yè)務(wù)和自建物流上面。京東商城至今依然小心翼翼保持了40%左右的自營商品，有媒體評論，它就像劉強(qiáng)東調(diào)節(jié)平衡的砝碼，在略微盈利和虧損之間尋求平衡。

京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東在一次內(nèi)部講話中這樣表述：我們做的電商跟純電商企業(yè)思路是不一樣的，此前當(dāng)當(dāng)、阿里都在做純互聯(lián)網(wǎng)模式，所謂輕資產(chǎn)模式，大家都說這種模式最聰明。而京東是重資產(chǎn)的模式，我們超過166個庫房，全國2043個區(qū)縣，連三沙都有京東自營的品牌，有將近10萬員工。

從切入的時機(jī)來看，此時大規(guī)模增持京東正是在“湖面回歸平靜”的時刻。實(shí)體零售企業(yè)經(jīng)過了多年的“觸網(wǎng)”試水之后，對電商與實(shí)體店有了更加清醒的認(rèn)識。而京東經(jīng)歷了資本和市場的洗禮之后，到了一個相對穩(wěn)定的階段。

“兩家公司將在電商領(lǐng)域進(jìn)行合作，包括進(jìn)一步加強(qiáng)1號店的品牌和業(yè)務(wù)，在京東平臺上開設(shè)沃爾瑪山姆會員商店官方旗艦店，在o2o方面沃爾瑪實(shí)體門店將接入京東到家O2O平臺，并在供應(yīng)鏈端展開合作。”沃爾瑪表示。