記者從晉江明偉鞋服有限公司獲悉，該公司生產部門正在著手進行“利潤中心制”管理的導入。此舉旨在促進員工生產的積極性，達到增效、節約的目的。

　　而在晉江，同樣的一幕也在制造型企業上演著。通過導入“利潤中心制”模式，晉企希望在不增加支出的情況下，達到創收并增加員工工資的目的。

　　以利潤為管理導向實現增效節約

　　據介紹，“利潤中心制”是以利潤為導向的管理模式。以明偉公司為例，該公司核算出標準化生產一雙鞋的膠水、針車、成型，包括次品率在內的生產成本。比方說，生產一雙鞋的成本是20塊錢。這時候，班小組通過各種方式，例如一些工作責任到人、膠水定量配送、減少停車待料等方式，綜合下來一雙鞋的生產成本是19塊錢。也就是說，該小組每雙鞋為公司節省了1塊錢。然后，節省下來的這1塊錢，一定的比例留給公司，另外的比例留給員工，不同的崗位按不同的比例分紅。但假如，某一班組生產一雙鞋的成本是21塊錢，那么，多浪費的這1塊錢，按不同崗位的比例，也要由員工來承擔責任。

　　“該模式試水之后，員工節約增效的意識明顯提升，員工們主動融入生產流程的改造，塑料袋等產品以前大多一次性用完就扔了，而現在得到了重復使用。員工主動想方設法地減少不必要的浪費，提高生產效率。”晉江明偉鞋服有限公司副總經理丘金長表示。

　　丘金長告訴記者，公司目前已經基本完成導入該管理模式的梳理，一些部門已經開始試水，下個月生產部門將全面導入“利潤中心制”管理模式。

　　據悉，本土的一些企業圍繞著這樣的思維，也在進行一些管理模式的嘗試。業內人士指出，推行“利潤中心制”是未來的趨勢。該模式有助于激勵員工發揮自動自發精神，工作更加勤奮，促使全體股東獲得更多的投資報酬;出力員工獲得合理的酬金，借以提高敬業的精神，從而加速公司的成長與發展。

　　條件不具備的可先選擇“事業部制”

　　事實上，利潤中心制并不是陌生的東西。但傳統民營企業是站在經營的角度核算利潤，而“利潤中心制”是從管理的角度進行核算成本。因為核算方式的不同，導致一些企業的推行并不成功。

　　博思咨詢管理公司顧問部總監成麗容指出，“利潤中心制”要核算出各個環節的生產成本，才能進行有效的改善。而傳統的民營企業管理人員的思維算的是總賬，所以很難推算出各個環節的真實賬目。

　　“‘利潤中心制’要得到切實有效地落實，前期需要借助外力的支持，例如咨詢機構。另外，‘利潤中心制’要得到有效的落實，企業要有較為順暢的生產管理流程、訂單要穩定、資金要良性。如果條件不滿足，又希望在不增加成本的前提下，實現員工工資提升、公司創收增加，那么可以退而求其次，采取‘事業部制’。因為‘事業部制’的思維和‘利潤中心制’是一致的，只是‘事業部制’只細化到部門，而‘利潤中心制’細化到了車間小組。”成麗容表示。

　　事實上，永固集團早在三年前就開始推行“事業部制”。“‘事業部制’推行之后，公司管理人員的管理更有效，執行力也更好了，每個月都有清晰的工作目標和思路。”永固集團人力資源經理肖錦表示，“事業部制”和“利潤中心制”的模式是一脈相承，只是“事業部制”更為粗放，財務仍然是算總賬。

　　據悉，永固集團有多個獨立分公司，分公司下面又有獨立的生產部門，以部門獨立核算的方式，公司會給予各個部門年銷售目標及利潤，超出的部門相關負責人會得到一定的獎勵。