勤勉與敬業正是柳井正賦予這家企業的基因。這個故事，如今從日本講述到了中國，一家每天打雞血般營運亦用愿景與企圖心勉勵的企業，正在中國快速復制其日本的成功。

　　最近的一年半時間內，優衣庫在中國開張門店數達到了132家，過去11年優衣庫中國門店總數亦不過80家，未來每年新開張門店數須達到80至100家的目標，短時間里優衣庫在中國市場的門店數擴張1.65倍，這意味著相應的管理難度增長絕不僅于此。

　　無論膨脹中的零售業管理團隊人數、門店選址與租賃速度、員工教育訓練質量還是供應鏈體系;無論單店的營運管理，還是每個貨架陳列高度一致性，皆為其擴張難點。與此同時，如此之多的門店相對中國的需求景氣是否可以跟上其快速擴張步伐?無論是在繁華的鬧市中心還是靜默的偏遠社區，當大街小巷隨處可見優衣庫時，這臺永不停歇的機器仍然以高效率在中國運轉。

　　優衣庫的全球最大旗艦店于9月30日即將登陸上海。有人打趣地稱其為“優衣庫宇宙旗艦店”，這絕非浪得虛名。優衣庫的淮海路旗艦店一至五層的賣場面積超過8000平方米，氣勢之磅礴令東京銀座旗艦店、紐約第五大道旗艦店也難以望其項背。佇立在淮海路的優衣庫旗艦店曾為二百永新商場的舊址，與之相隔幾百米的便是H&M在中國的第一家店鋪，曾創造過一天200萬人民幣的銷售奇跡。

　　旗艦店內柱子被包裝成液晶屏，屏幕上滾動播放不同服裝主題區的商品宣傳片，這令人仿佛置身科技感極強的服裝展館，圓形透明玻璃罩里幾百名模特的陣勢與南京路旗艦店中懸掛在櫥窗的模特造型相比，視覺沖擊更為強烈。

　　令人暈眩的不僅僅是優衣庫的華麗旗艦店，還有其勢如破竹的擴張速度。尤其是過去的2012年這一年，海外店鋪增加了115家達到292家，最大功臣是中國市場。截止2013年7月，優衣庫在中國總門店數已達212家，超越競爭對手Zara的131家，H&M的148家 和GAP的57家。

　　相應的，當優衣庫門店在中國快速擴張之時，日本東京證券交易所母公司迅銷集團的股價也跟隨中國門店增長數字而扶搖直上，自2011年起股價上漲超過57%，相比同期日經指數這一成績尤勝突出。

　　對于優衣庫創始人柳井正而言，另一振奮人心的消息是其集團于2013年總銷售額預計首度超過一萬億日元，其正雄心勃勃地制定下一個目標：2020年迅銷集團銷售額達到五萬億日元，七年業績成長五倍;優衣庫中國店鋪數預計達到1000家，同樣成長近五倍。

　　這一次，柳井正把賭注投在了中國上海。最新的優衣庫紙袋上已印上了“優上海，新啟點”的LOGO，旗艦店里囊括迅銷集團旗下四大品牌：GU、Comptoir des Contonnier、Princesse tam.tam以及PLST。多品牌戰略入駐中國的陣勢說明迅銷集團與老對手Zara所屬Inditex集團又將在海外展開另一場戰爭。

　　因為，這位日本首富認為，像GAP等將休閑服大眾化商品作為賣點的服裝公司是第一代自有品牌專業零售商(編按：在國內，擁有超級庫存的美邦服飾、李寧等公司是第幾代呢?)，而融入時尚元素的Zara與H&M為第二代，其注重服裝性能、面料以及服飾搭配的優衣庫則是第三代。

　　中國對其有著不言而喻的地位。除了中國是優衣庫最大的海外市場，還擔負優衣庫90%的生產任務，每年接近6億件產品產自中國，同時超過50萬中國人為優衣庫努力工作。柳井正說：“優衣庫的成功有一半依靠中國人。”

　　一勝九敗

　　如何在中國快速擴張?作為迅銷集團的中國區CEO，潘寧被委以重任。柳井正命其每年須于中國新開80至100家店鋪，開疆拓土式的擴張計劃令人備感壓力。

　　潘寧是一位地地道道的北京人，已于優衣庫工作18年。起初，其只是一名普通職員，加盟之初，優衣庫于日本僅百家門店，后來快速膨脹至接近千家。從100家門店成長到1000家門店，潘寧從柳井正那里學到了什么?“最重要的是嚴謹與勤勉。”他對記者說，“我的老板非常敬業，那么多年的日本首富，有用不完的錢，可是每天他還是最早到公司。所以，我也很辛苦每天六點就到公司，參加有一小時時差的總部會議。”

　　潘寧從2005年底接管中國市場時優衣庫的中國店鋪數僅7家，“當時經營成績確實很差，我關了兩家北京店鋪，然后把全部精力投入到華東市場。”潘寧對記者說。

　　2002年正式進軍中國的優衣庫在上海南京路開出第一間店鋪。這比H&M與Zara投資中國市場提早了四到五年，卻仍未占盡先機。當時優衣庫在中國被定位為“大眾品牌”，與其于日本市場定位一致。柳井正與當時的中國區負責人林誠為迎合這一定位將優衣庫價格拉低。為把價格降下來，中國市場的產品面料全部改過標準，使得產品品質與日本市場差距明顯，這些以低價銷售而改造過的商品并未獲得中國消費者認同。

　　更為糟糕的是優衣庫還陷入與其它休閑服品牌價格戰的泥潭，直到2005年，優衣庫在中國依然沒有盈利。此時，優衣庫在香港市場卻大獲成功，負責人潘寧臨危受命接管中國市場。他開始重新思考優衣庫在中國的品牌定位。他認為日本的大眾和中國的大眾是截然不同的概念，兩地客單價約相差10倍。

　　日本大眾幾乎可以解釋成為中國中產階級以上的水準。恰逢五一黃金周，潘寧無意中從一則廣播新聞中獲取了靈感。當時新聞說中國出游人口達到一億五千萬人，他即刻聯想到優衣庫的生意，認為這一億五千萬人代表了典型的中國中產階級，這才是優衣庫的目標消費群體，其將想法匯報給日本總部，引起了不小的震動。

　　優衣庫是一家鼓勵創新和改變的公司，正如柳井正倡導的“一勝九敗”的商業哲學，其很快允許潘寧大膽將想法付諸實踐。更為幸運的是，實驗成功了。

　　2006年上海港匯廣場被評為全國最佳購物中心，潘寧希望將港匯廣場四樓的一間店鋪作為優衣庫改頭換面的新起點。當時他給顧客的承諾—倫敦和東京優衣庫能買到的商品在港匯店都能買到。雖然價格比過去上漲了，品項與質量卻實現與國際接軌。

　　UT系列的設計師合作款更是令消費者耳目一新，看到了一個優衣庫用T恤衫打造的時尚王國。從此，優衣庫在中國進入高速增長時期，不僅店鋪數量在今年穩居第一，坪效也在行業內公認名列前茅。彼時，潘寧站在港匯店門前指著店鋪說：“以前覺得港匯店挺大的，現在不過也就是一個中型店鋪。”