2012年7月，正在遭遇成長之痛的李寧公司引入了以金珍君為首的新的管理團隊并開始了力度空前的轉(zhuǎn)型計劃。兩年時間過去了，新的管理團隊表示“最艱難的時期”已經(jīng)過去，但公司的改革之路也隨之進入了更富挑戰(zhàn)性的階段。
李寧變革這兩年
金珍君： 不要在健康之前增長
2012年7月，正在遭遇成長之痛的李寧公司引入了以金珍君為首的新的管理團隊并開始了力度空前的轉(zhuǎn)型計劃。兩年時間過去了，新的管理團隊表示“最艱難的時期”已經(jīng)過去，但公司的改革之路也隨之進入了更富挑戰(zhàn)性的階段。
“李寧的變革正在進入攻堅階段。”李寧公司創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席李寧表示。“過去兩年我們主要是解決過去的問題，比如庫存、渠道和現(xiàn)金流，而現(xiàn)在則主要是建立新的平臺和新的增長模式。”李寧公司執(zhí)行副主席兼代理行政總裁金珍君介紹。
完成了與“舊”李寧的告別，“新”李寧又將會怎樣?
上半年虧損5.86億元，變革進入攻堅階段
8月14日，李寧公司(2331.HK)在香港公布了截至2014年6月30日的年度中期業(yè)績，2014年上半年，李寧公司實現(xiàn)收入31.37億元人民幣，同比上升8.0%;毛利為14億元，同比上漲10.51%;權益持有人應占虧損為5.86億元人民幣，而去年同期為1.84億元。
李寧先生在發(fā)布會上表示，集團上半年虧損的主要原因是為執(zhí)行變革計劃時進行的前移投資，以及呆賬撥備和一次性的項目費用。“接下來，李寧公司將會堅定不移地繼續(xù)推進2012年開始的變革計劃，目前已經(jīng)取得非常不錯的成效，但是反映在財務數(shù)據(jù)表現(xiàn)上尚需時日。”金珍君說。
2012年7月，李寧宣布已經(jīng)執(zhí)掌李寧11年的張志勇退任行政總裁一職，引入私募基金TPG(德州太平洋投資集團)合伙人金珍君及其團隊，并開始了大刀闊斧的變革計劃，裁員和管理層架構調(diào)整的規(guī)模都史無前例。此前，金珍君和TPG團隊由于對達芙妮成功投資和改造而在零售領域聲名顯赫。
金珍君在2012年7月曾表示，李寧的轉(zhuǎn)型計劃將“三步走”：第一階段是用6至12個月的時間，著力解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務和改善營銷效率等6方面的短期問題;第二階段是2013年至2014年，主要改善供應鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，以鞏固公司在內(nèi)地市場的地位;第三階段是用2~4年的時間，著手改造業(yè)務模式，在滿足消費者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率。
金珍君稱，“最艱難的時期”在2013年年底已經(jīng)過去，舊庫存已經(jīng)清理逾半，其中兩年以上庫存幾乎清理完畢，一年以上的只剩約兩成。同時，新品銷售增長超過20%，增長理想。公司的現(xiàn)金流和渠道也都正在變得更健康，可以為進一步改革提供支撐。李寧現(xiàn)在已經(jīng)基本完成了前兩個階段的變革，接下來將開始打造李寧的新模式。
“在中國企業(yè)中，像李寧公司進行這么大轉(zhuǎn)型的不多。轉(zhuǎn)型可以是為了在短期內(nèi)盈利，也可以是為打造長期健康的新商業(yè)模式，我們選擇的是后者。這種徹底的轉(zhuǎn)型國外可能很多，但是在中國企業(yè)中可能是第一次。”金珍君說。
轉(zhuǎn)型的決心
“體操王子”與體操的淵源與情感無需贅言。但在去年12月31日，李寧與中國體操隊的合同到期，雙方并沒有續(xù)約。今年8月4日，安踏成為中國體操隊新的合作伙伴，這也意味著李寧公司與國家體操隊長達23年的合作就此結(jié)束，這件事無疑引起了不小的關注和討論。
“主動放棄與中國國家體操隊的合作，對于李寧公司來說是非常正確的選擇，但是對我個人來說，壓力非常大，也很痛苦。因為是體操培養(yǎng)了我，體操是我生命的一部分。但是，作為公司的總裁，這又是我不得不做的選擇。”李寧說。
金珍君對李寧的決定也表示“很感動”，“這反映了李寧對公司轉(zhuǎn)型改革的決心。過去我們在贊助上不一定與核心戰(zhàn)略掛鉤，而今后聚焦五大核心品類，即籃球、跑步、羽毛球、訓練和運動生活，這些也是整個運動產(chǎn)業(yè)中更有發(fā)展機會的領域。”他說。
但這并不意味著李寧對優(yōu)質(zhì)運動資源的爭奪變得保守，在李寧重點發(fā)力的核心領域，反而逆市加大投入。
不僅擊敗耐克、安踏以20億元(市場傳聞數(shù)據(jù)，根據(jù)保密協(xié)議，李寧從未公布過具體金額)的重金奪下了CBA聯(lián)賽5年贊助合約，還斥資1億美金與NBA超級球星、上賽季總冠軍球隊邁阿密熱火的德維恩·韋德簽下了10年合約。這些不得不說都是不小的賭注。
讓李寧“快”起來
在逐步解決了歷史遺留問題之后，李寧開始發(fā)力打造新的平臺和商業(yè)模式，其中最為核心的就是“渠道復興計劃”，該計劃耗資高達14億元至18億元，希望通過改造，徹底擺脫過去傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務模式而轉(zhuǎn)為零售業(yè)務模式。
為了優(yōu)化渠道，李寧淘汰了部分經(jīng)銷商，也關閉了大量門店，回購、整合銷售渠道，加大直營店的布局，但是金珍君也坦承：困難比想象中要大。“最大的困難是10%左右比較弱的渠道伙伴，其轉(zhuǎn)型的難度比想象中要大。”
事實上，李寧遇到的問題不只是其一家公司的問題，甚至不僅僅是運動品牌們遇到的問題，幾乎是整個傳統(tǒng)服裝品牌共同的痛點。在快時尚快速增長和電商飛速擴張的今天，大批發(fā)模式早已走到盡頭，但是轉(zhuǎn)型又談何容易，幾乎需要把原有的一切都推翻重新來過。
曾經(jīng)，李寧一款產(chǎn)品的產(chǎn)銷周期是15個月，在業(yè)界已是不錯的速度，但是隨著快時尚對市場的強勢入侵，中國體育品牌被迫重新思考模式問題。即使最頂尖的設計師設計出的產(chǎn)品，要一年半才能擺上櫥窗，如何還能抓住潮流和消費者最強烈的喜好。
據(jù)了解，通常，從設計、成衣到擺在柜臺上出售，國際品牌只需要120天。而快時尚品牌速度更為驚人，GAP為90天，H&M為21天，ZARA的櫥窗每20天換一次新款。這種模式不僅可以降低成本，還可以避免大量地過季打折銷售，賠錢賺吆喝，甚至對新款銷售形成沖擊，形成惡性循環(huán)。
現(xiàn)在，李寧已經(jīng)能夠做到部分產(chǎn)品從識別需求到擺上貨架只需三四周，接下來會更大范圍推開。
“比如，過去我們一個季度一次性發(fā)貨給60個工廠工作就結(jié)束了，但是現(xiàn)在我們直接管到幾千家店，一個月就發(fā)貨兩三次。這個變化對于管理的要求、物流的配合、體系的要求是天與地的差別。”金珍君說，“我們的原則一直都是不要在健康之前增長。變革計劃的所有舉措與持續(xù)投資將逐步體現(xiàn)在公司財務業(yè)績上。”
