作為體育用品行業成長最快的中國時尚運動第一品牌，肖利華于2009年主動布局，開始啟動特步電商。特步電商在啟動后，進行了很多行業領先的創新：與天貓、騰訊、京(京專賣店)東、當當、人人、CCTV5、湖南衛視、安徽衛視等很多平臺進行線上線下跨界合作，資源互換，價值最大化，并啟動多品牌戰略;打造快速供應鏈，并把精益供應鏈+敏捷供應鏈(DIY、特供)進行切割和組合，成為中國鞋服行業首家對供應鏈進行裁剪和組合的企業等等。做電商的內功在供應鏈優化、分銷系統的完善等，它們才構成傳統企業轉戰電商的核心競爭力。

　　在中國運動鞋服界，晉江系是個繞不去的名字。曾經一度，央視五套被戲稱為“晉江臺”。特步和安踏又是晉江系兩個重要的“砝碼”，湊巧的是，兩位創始人丁水波和丁世忠頗有淵源：同鄉、同學、世交，幾乎同時創業，到今天，形成中國運動鞋服界“東邪西毒”的爭霸局面……

　　2012年11月，特步集團的總裁丁水波被另一位高管“推著”去了福建泉州的電商大會，面對臺下黑壓壓的人群，丁水波對旁邊的一位青年說道：“肖博，你看，臺下一片‘螞蟻’正在瘋搶電商這塊蛋糕，‘獅子’、‘老虎’還沒進場……”如果之前，特步做電商是因為丁對“肖博”的信任，泉州電商大會讓他堅定了信心。

　　此前，特步電商已經完成了諸多改革，內部供應鏈的敏捷優化，倉儲物流外包，分銷體系的統一……他們立志成為“傳統行業電商的標桿”。

　　那個“推著”丁水波去電商大會現場的人，正是丁水波口里的“肖博”，他叫肖利華，現任特步集團副總裁，也是特步電商的操刀者，幾年前出過中國第一本關于供應鏈管理的專著，中科院博士，清華大學博士后。2008年底，肖只身來到特步，2009年初，他就寫了份100多頁的報告建議特步啟動電商，正是這份報告，開啟了特步真正意義上的電商之旅。

　　再向電商行

　　肖利華說，這份報告其實更多地分析了當時的電商狀況，從國際到國內，從物流、支付到信用體系，再到其他體育鞋服企業電商狀況的分析。他力推特步做電商，是因為在2009年前后，淘寶、天貓完成了一件偉大的事情：消費者教育，物流、支付、信用體系也日漸成熟，他覺得傳統企業做電商的時機到了。

　　那么，丁水波能同意嗎?可以說，丁雖是商界的傳奇人物，但是，他跟許多做實體的企業家一樣，是互聯網、IT等高科技的“絕緣體”，現在上微信、微博都是不得已的行為。他對于電商的不信任，也源于2006年的一段經歷。

　　當時，在國際互聯網界流行“第二人生”，這是一個把現實變成虛擬3D展示的玩法，受此影響，特步也上線了一個電商項目，叫“3D太空艙”，點進去后，會彈出鞋、衣服等，樣子很炫很酷，投入幾百萬元，最終卻只賣出兩雙鞋。

　　肖利華說，投遞建議書時，他對此事毫無所知，“但我能感覺到丁總以為我又在忽悠他”，之所以后來丁水波又同意啟動電商，部分原因也是對肖利華的信任。

　　原本，肖利華只身來到特步是奔著供應鏈來的，但他剛到特步就遇到向分銷商統一管理軟件的問題。當時集團總部剛上線一套新的軟件分銷系統，底下的分銷商用的軟件卻更像“雜牌軍”，百盛、金蝶、管家婆……各種品牌，應有盡有。為了便于管理，丁水波想讓分銷商的系統跟集團總部統一，然而推了近兩年，收效不大，過程痛苦。

　　肖利華給丁水波提了兩個建議：一是給分銷系統加上BI(商業智能)，這好比“胡蘿卜”;二是分公司如果使用了集團的系統便有相應的補貼，這更像“大棒”。對于前者，肖利華解釋：“所有的分銷系統只不過完成了數據的采集，如果加上BI，能夠及時、準確地知道特步的商品在何地、何時以及何款的銷售情況，這樣掌握的數據會更為精準。”關于用物質獎勵手段推系統，肖利華認為：“推IT系統絕對不是技術活，而是政治活。這種‘一統江湖’的事其實并不好做，每年總部給到這塊的補貼不少，正好把這部分錢分出來做獎勵，給分銷商以好處，也完成了系統的統一建設，這是一件好事。”

　　“胡蘿卜+大棒”的建議果然奏效，僅2009年，特步分公司中就有2000～3000家上了分銷系統，到了今天，集團向分公司推行的分銷系統覆蓋率高達90%。

　　練內功

　　分銷系統的“大一統”沒有直指電商，卻為特步電商打下了基礎。在今天，肖利華依然認為：“各電商平臺上的運作技巧必不可少，但更像在吃“大力丸”，能很快學會，真正做電商的內功在供應鏈優化、分銷系統的完善等，它們才構成傳統企業轉戰電商的核心競爭力。”

　　就這樣，2009年底，特步再次試水電商，作為倡導者，肖利華在最初沒有具體去管這塊，他當時的身份是總裁特別助理兼供應鏈管理中心總監，負責創建供應鏈管理中心，主要精力還在BI和供應鏈建設上。

　　可以說，2001年前的特步因外貿而繁榮，2001年后，轉內貿的特步開始大肆造品牌——在央視體育頻道打廣告、對重要體育賽事進行贊助、為湖南衛視《天天向上》冠名……這些舉措，讓特步的知名度和美譽度與日俱增。

　　然而，就是這么個外人看起來很炫很酷的公司，供應鏈管理卻是空白。2009年，肖利華開始著手搭建特步的供應鏈，從供貨到生產再到分銷，從底層架構到上層應用……他倡導供應鏈要做到精益化，并在特步的供應鏈的很多環節中加入BI，用于成本分析、精準銷售數據的獲取，同時也完成了生產流程的優化。

　　例如，傳統鞋服的下單生產都是供貨會模式，提前半年完成訂貨，訂貨好像押寶，押中了賺取利潤，押不中就變成庫存，這也是去年多家鞋服企業曝出高庫存的根本原因。

　　現在，完成供應鏈的優化建設后的特步可以做到當月下單，下月出貨，滾動做訂單。肖利華說：“事實上，我們提出一個C2B2C+C2B2C的流程，本質上，第一個C是消費者調研，第一個B是brand，品牌商做設計開發，然后首批下單試著小批量生產，試銷，根據預算之后。有了首批消費者之后，我就去加單、翻單或者改款，再到更多的消費者，本質上打造一個推拉結合的閉環體系。”

　　肖利華說：“單純的B2C有很大的問題，所有的生意在本質上必定是C2B2C，可以把“加號”前面的部分看成是調研，哪個品牌不做消費者調研?哪個品牌不做流行趨勢調研?快時尚的鞋服企業更需要做調研，但不能只是推式開環供應鏈，而要閉環回來，推拉結合，打造精益敏捷供應鏈。”

　　現在，供貨商向特步生產系統翻單的數字多于下單。從范圍上來看，調研式生產也適用于電商。如果某電商按照期貨生產方式來運作，為了備戰雙十一，半年前就要下訂單，同時因為缺少預售環節，要沖1000萬元的銷售額，就得備足3000萬元的貨，許多不幸的小企業死在這種生產方式上。肖利華認為，調研可以化解風險，同時也減少庫存壓力，是一種綠色、低碳、環保的生產，值得提倡。

　　中斷價格戰

　　盡管，肖利華認為現階段供應鏈的優勢還沒有在特步電商上最大限度地體現出來，但是面對網絡和實體的分銷體系，供應鏈需要響應各種小規模的個性化定制，它對精益和敏捷要求更高。

　　目前，特步已經做到了80%～90%的網貨專供，這首先解決的是線上線下沖突的問題。其次，特步對于大的網貨分銷商還有專供貨品，這是因為，特步有一個龐大的網絡分銷體系，為了解決網商之間打價格戰的沖突，同時滿足喜(足喜專賣店)歡做“爆款”的網商的需求，特步開辟了更為細分的網貨專供，這樣做的直接結果是，消費者在天貓上看到的特步貨品在京東上找不到，在淘寶上A店鋪看到的某款特步貨品，在B店鋪上也找不到。

　　肖利華透露：“今年特步的網絡訂貨會收到了上百個SKU的網貨專供，已接近線下，特步配備了團隊專門處理這類問題。”

　　肖利華認為，“下一階段”供應鏈優勢才會凸顯，他認為傳統企業轉戰電商分為幾個階段：清庫存、走網絡專供、走子系列，再到子品牌，特步現在處在網絡專供和子系列階段。

　　特步電商上線之初也在清庫存，那是在2009年底，當時的電商界有一種共識，認為消費者去網購的動機是貪便宜，也因此，價格戰打得如火如荼，你家79元包郵，我家59元。肖利華認為這樣很不正常，79元包郵，成本都不夠，還要自己搭進物流費，他認為：“特步每年花在品牌建設上的費用就上好幾億元，如此高的知名度，已經足夠在消費者中間形成溢價能力，而且，特步要清庫存，不需要電商這個渠道，我們在線下某個賣場搞個特賣會，幾天銷售幾千萬元是輕而易舉能做到的，不用電商去告訴全世界，特步的商品就值這點錢。特步不應該打價格戰，而應該堅持價值戰!”

　　他的看法遇到電商部門的不解，尤其是2010年下半年，肖利華將主要精力放在電商這塊后，直接叫停價格戰，他先把特步網貨的價格進行提價，最低的也要在五折以上，這樣做的直接后果是，網上銷售額劇減。肖利華說：“我們提價，別人降價，規模自然做得比別人小。我相信，消費者也在成長，以前是地攤貨，會逐漸走到店鋪，走進商場，最后去逛MALL。網上價格戰會把特步積累起來的品牌消費掉，還可能透支掉未來。”

　　他今天提及此事，還是覺得這是特步電商最艱難的一個時期，許多人不理解，然而叫停價格戰的后續效應在去年才得以體現：在體育鞋服品類中，特步的價格體系維護得最好。肖利華透露：“2012年，體育鞋服品類中，銷售額、利潤增值店鋪數唯一增值的只有特步一家。”

　　倉儲外包

　　2010年底，肖利華正式接手特步電商的運作，除了終止了價格戰，2011年初的春節后，特步電商的倉儲正式外包。

　　有一件事讓肖利華認識到倉儲對于電商的重要性。2010年5月，特步搞過一次大促銷，銷售過百萬，但是“趴”了幾個月;雙十一遇到同樣的問題。肖利華說：“整個庫存亂七八糟，幾十個人發十來天也發不出貨。要發貨找不到相應的貨號，最后胡亂發貨，結果導致退貨率居高，收到很多差評。”

　　“我本身搞IT的，這件事讓我感到倉儲物流是電商最大的一個瓶頸，如果不解決好，賣得越多，死得越慘。”原先的倉儲系統不盡人意，如果重新開發，趕不上快速發展的電商，2011年，剛過完春節，特步電商的倉儲物流實現外包，找專業化的公司來做這塊業務，在肖的調度下，技術部門僅花了半個月就完成特步系統跟倉儲外包企業的系統對接。

　　2013年的5月，肖利華在廈門的辦公室里平靜地談起以上內容，不遠處，就是廈門著名的海灘。他認為，2013年才特步電商真正起步的年份，之前的供應鏈建設、分銷系統統一以及電商戰略的調整都才完成，他有將特步做成“傳統企業電商標桿”的決心，“傳統企業只要加一點互聯網思維，就很容易做出成績來。”

　　自泉州電商大會上，丁水忠明確表示將加大對特步電商的投入，肖笑了笑說：“集團只需在電商上投入一定量的推廣費，就是很多品牌夢寐以求的銷售額，何況我們還有實體的根基，也為轉戰電商做了三年的準備。”