近日，安踏在北京宣布，與NBA中國結成長期的戰略合作伙伴，安踏正式成為NBA官方市場合作伙伴和NBA授權商。對于安踏而言，這次合作有了一個更深層次的價值，就是NBA首次授權中國的體育用品公司可以使用聯名品牌，安踏可以推出全系列的，帶有球隊和聯盟標志的安踏-NBA聯名品牌的運動鞋和配件，在線下店和電商渠道銷售。

　　在安踏董事局主席兼CEO丁世忠看來，與NBA中國的合作，不僅僅是多了一個體育營銷的平臺，更重要的是授權品牌的推出，讓安踏的多品牌戰略有了更多的著力點。

　　轉型：從三年前開始

　　中國的體育用品市場，這幾年基本上是負面的聲音：企業銷售負增長，關店潮，庫存高企……安踏也不例外，2012年和2013年出現了銷售收入和利潤的負增長，那時，丁世忠就開始思考安踏轉型和企業變革的問題，考慮安踏品牌下一步如何做，商業模式和發展戰略如何創新。

　　丁世忠告訴記者，過去兩年里，安踏已經開始提出戰略轉型，一方面，從品牌+批發的模式向品牌+零售的模式轉型;另一方面，從單一品牌向多品牌的模式轉型，而與NBA中國的戰略合作，對于安踏的多品牌戰略起到了一個支撐的作用。

　　去年初，安踏根據行業情況以及自身情況制定并啟動了“以零售為導向”，從品牌力提升、零售文化建設、管理效率提升、商品競爭力提升、柔性化供應鏈、庫存有效控制、渠道優化等方面著手，對企業進行了全方位的轉型升級。

　　中國的渠道基本上分為三種：街邊專賣店渠道，購物中心渠道和電子商務渠道。由于中國缺乏大的全國性零售商，依靠單一品牌覆蓋所有渠道類型是不現實的。例如，用安踏這個單一品牌要想覆蓋所有街店、購物中心渠道就顯得很吃力，而斐樂品牌的推出，則彌補了這一短板，斐樂更好地覆蓋了購物中心的渠道，與安踏形成了渠道上的差異化和互補。

　　對于安踏而言，與NBA中國的合作，不僅僅是品牌背書的關系，是一個授權商品的合作，推出聯名品牌商品和NBA獨立品牌產品，其中，NBA獨立品牌產品可以看做是安踏的一個全新的品牌，為了不與其他品牌形成競爭和混淆，丁世忠把NBA獨立品牌產品放在了電商渠道銷售。

　　丁世忠坦言，安踏之前在籃球鞋市場上做得并不好，但是耐克在中國市場上一年也只是銷售幾百萬雙籃球鞋，因此，差距也不是很大，有的追。“這次安踏推出高性價比的NBA聯名品牌的籃球鞋，借助NBA的品牌背書，以大眾化的價格，一定會讓耐克、阿迪的老板睡不好了。”丁世忠笑著說。

　　營銷：聚焦和效率

　　在安踏副總裁張濤看來，多年來，安踏的體育營銷策略還是比較清晰的，基本上是兩條線：一條線是圍繞中國奧委會，追求代表中國體育、代表體育精髓，先后拿下了中國的舉重、摔跤、柔道等項目，今年又拿下了體操，可謂全方位出擊;另外一條線，就是專業化，主要集中在跑步、籃球等項目上，例如推動29個城市聯動一起跑馬拉松活動，與NBA中國的戰略合作，發力籃球鞋市場。

　　在體育贊助方面，安踏則強調贊助的效率化。

　　丁世忠坦言，前幾年安踏也有與NBA中國合作的機會，但是那時候NBA中國與中國體育用品公司的合作還僅限于品牌傳播的層面，并不具備落地的價值，所以安踏選擇了當時看起來性價比更高的CBA。

　　如今，NBA對于中國的體育品牌而言，既具有了品牌符號的價值，又可以落地，形成有價值的商品，這樣的贊助和合作，對于安踏而言是很有吸引力的。“其實我們一直都在尋找合適的體育資源，與NBA中國是全方位的合作，NBA的符號不僅僅是用在傳播上，更重要的是可以用在商品上，而且NBA有30個球隊的品牌可以使用。”丁世忠表示。

　　此外，安踏的體育營銷一直聚焦在中國體育上，因此，與中國奧委會合作，與CBA合作，與中國體操隊合作等一系列的合作，都是聚焦在中國市場。

　　籃球始終是安踏最重視的運動項目。“過去我們請一個NBA球星代言的費用是300~500萬美元，對于安踏而言，如果開發的明星款球鞋賣不出5萬雙，那就一定是失敗的。耐克壟斷了NBA80%的球星，我們只簽約一兩個NBA球星怎么玩?”丁世忠反問。

　　2014年上半年的年報顯示：安踏的銷售額和利潤都占據了中國體育運動品牌的第一，成為國內體育品牌的老大，但是與耐克、阿迪達斯的差距還是比較大。“目前，在中國市場上，我們的市場份額和國際品牌相比，還是有一定差距的，未來，我們希望能夠更進一步，不僅僅是市場份額改善，我個人更看重安踏在中國體育用品市場的江湖地位。”對于安踏的未來，丁世忠給了一個耐人尋味的答案。

　　擁抱電商渠道

　　電商渠道的崛起，讓中國的體育用品企業又愛又恨，一方面，電商渠道影響力巨大，不得不擁抱;另一方面，電商渠道與線下渠道如何和平共處，卻是各大體育用品企業一直頭疼的事情。因此，在過去很多年，中國的體育用品企業多數都還是把電子商務當作清庫存的渠道，并沒有真正重視這個渠道的開發。

　　丁世忠坦言，過去幾年，雖然安踏的電商發展不錯，但是整體規模仍然不大。在北京奧運會后的幾年，很多體育用品企業都把電商當作處理庫存的渠道;現在企業認識到電商渠道應該與線下渠道做到差異化，推出不同款式的產品，錯位銷售。

　　據悉，安踏推出的NBA授權商品分為兩種，一種是聯名品牌logo的產品，電商和線下渠道同時銷售，一種是NBA單標的產品，只在電商渠道銷售。未來，安踏的渠道策略就是用NBA的授權品牌主打電商渠道，安踏品牌覆蓋二三線城市的街店渠道，斐樂主攻一二線城市的購物中心渠道，實現多品牌全渠道的差異化戰略。

　　在丁世忠看來，推出聯名品牌的產品不僅僅是為了提升品牌，也為了提高安踏品牌的專業度;而獨立標的產品作為安踏的一個多品牌戰略中的重要品牌，未來承擔著在電商渠道擴大銷售的戰略地位，目前，盡管安踏的電商渠道每年銷售都是翻番的增長，但占比卻不到總營收的5%，有了NBA獨立標產品的支持，丁世忠希望未來幾年，電商渠道的銷售每年可以實現倍速的增長。

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　　坦白說，和耐克相比，本土運動用品品牌的差距還不小;不過，差距的存在并不能完全歸結于企業自身的努力程度，事實上，運動品牌的發展植根于所在市場的運動消費環境。在中國，無論是娛樂觀賞型，還是參與體驗型的消費支出，都與歐美發達國家有著很大差距。耐克和阿迪達斯不僅在歐美市場創造可觀主營業務收入，而且攜其所先占的運動資源優勢殺向新興市場國家時，依然能夠保持領先優勢。當然，差距即機會，本土品牌存在有“以空間換時間”。