2012年，可以說是李寧公司自誕生上最為坎坷的一年，先是公司高管接連離職加上品牌定位遭到質疑，再是全年預計業績大幅虧損導致公司股價大跌等等。

　　現在看來，李寧公司戰略搖擺不定的背后，本質上是李寧公司對國際化的追求，以及在國際化過程中對于自我認知產生的偏差。

　　李寧公司創立初期，在“國際化品牌”理想的驅動下，一次次成為業界的表率，向著成為一家世界級企業的目標邁進。

　　2008年，點燃奧運圣火讓李寧公司的聲望達到了巔峰。在向理想前進的路上，目標看上去突然變得那么近在咫尺，這讓李寧公司在錯誤的時間開始了沖刺。

　　整個2009年，李寧新增店鋪1004間，達到7249間。憑借奧運的余威，李寧以84億元的銷售額超越阿迪達斯，成為國內體育市場的第2名，距離耐克只有一步之遙。暫時超越釋放了一個錯誤的信號，認為這是李寧反擊的絕好機會。管理層希望能夠畢其功于一役，以品牌重塑的激進方式徹底扭轉戰局。

　　但實際上，李寧之前對于增長的追求已經讓其整個體系承受了非常大的張力，從產品到渠道，再到營銷體系，都有非常多的問題要梳理和解決。

　　在超負荷行走的同時，李寧公司市場調研發現，超過50%的消費者年齡在35歲-40歲之間，這與公司的期望嚴重不符。為此，2010年6月30日，李寧公司高調宣布品牌重塑戰略，發布全新的標識和口號，并對品牌DNA、目標人群、產品定位等做了相應調整，打造“90后李寧”。

　　更換品牌標識意味著當時市面上銷售的李寧產品在一瞬間變成了“過時”的庫存，不僅如此，它還牽涉到零售終端店面的升級與改造，這些對代理商來說簡直就是一場噩夢。

　　當然核心的問題還不僅如此，產品提價是李寧品牌重塑的重要一環，想要打造能夠與耐克、阿迪達斯真正抗衡的品牌，那么產品的價格也必須向國際品牌靠攏，但市場對此卻并不買賬。

　　2010年年底舉行的2011年二季度訂貨上，李寧的服裝產品和鞋產品平均零售價格均上漲超過8%，但訂貨數量卻分別下降超過7%和8%，這其實已經是在宣告李寧的品牌重塑失敗。

　　市場和渠道混亂的背后是公司內部治理的混亂。

　　2009年開始，董事會決定進行公司架構的改革，開始推行“CXO”的治理結構，增設了CMO、CPO等職務，并且開始大量引入具有國際背景的空降兵。此時的李寧公司正在籌劃轉型，但卻通過架構調整分散了管理層的權力，這實際上降低了公司的運營行效率，使各部門之間的溝通成本大大提升。

　　大批空降兵的到來無疑使情況進一步惡化，所謂的國際化視野與本土思維之間開始頻頻出現沖突，從產品的設計到市場營銷的策略，空降兵們與本土員工的思路經常是南轅北轍。最具代表性的案例就是品牌重塑后，公司一邊在推“90后李寧”的概念，一邊啟用“70后”的林志玲為產品代言。

　　空降兵們在使公司文化分崩離析的同時，也擾亂了李寧公司內員工的上升通道，打破了公司內部薪酬等方面的公平，許多頗具才華的本土中堅力量早早遭遇職業天花板，不得不選擇離職謀求更好的發展。