2009年李寧(專賣店)在中國市場超過了阿迪達斯(專賣店)，增速達25.4%，而同年的行業平均增長率為12%。但貨不在消費者手上而是在經銷商的倉庫里。以瘋狂開店、向渠道不斷壓貨為核心的簡單增長方式，是李寧當時成功的關鍵。但渠道壓力亦由此沉積。

　　舊模式

　　李寧公司在1990年創辦時，當時的運動服裝品牌都只能在國營百貨商場銷售。李寧則率先引入加盟商，采取特許經營的模式，將門店迅速開遍了所有一線城市。這種“批發+特許經營”的模式同樣被安踏、特步等公司沿用，經銷商訂好貨后，品牌商生產完便批發入賬，不再參與終端銷售。

　　這種模式對品牌商來說成本低、風險小，使得企業快速擴張成為可能，但缺點是導致品牌商對產品的銷售終端和價格幾無控制，也遠離了消費者的真實需求。

　　山東一名經銷商告訴記者，當時李寧公司甚至要求“要按不同的人流方向開店”，平均每一季度的訂單都要求增長15%，如果經銷商反對，那么在同一街區很快就會開出一家新的李寧店來搶生意。2009年，李寧門店達到7249間，但有15%左右的經銷商實際只控制一家門店，批發的意義幾不存在。

　　同時，市場份額超越阿迪達斯所釋放出來的錯誤信號，讓公司管理層認為民眾的消費心理已經趨向成熟，不再一味追求國際品牌。2010年，以啟用新標識為標志，管理層拋出品牌重塑戰略，推出“90后李寧”概念。在抉擇不定該換何種新標時，公司召開董事會，在桌上擺四個備選的LOGO，讓李寧來“出個主意”。望著桌上的備選標識，這位許久不在公司露面的創始人說：“今天能不能不選?我腰痛。”

　　品牌重塑戰略進一步加劇了渠道的庫存壓力。換標，一方面增加了新庫存，另一方面令老庫存更無出路，與此同時，新的產品定位和新開的店鋪又不受歡迎。一時之間，李寧公司的整個經銷體系慌不擇路。2010年，李寧盈利首次被安踏超過。

　　兩年革命

　　換標事件之后，李寧逐漸回歸了公司管理。2011年的李寧公司年會上，李寧花了頗長的時間指出了公司存在的問題：停止在專業體育和運動時尚之間的搖擺，專注于體育。但公司受制于過度擴張時期從外部大量引入“空降兵”，企業內部內訌不斷，搖擺不斷，不能很好地推動變革。

　　2012年2月，李寧引入私募股權投資者TPG作為戰略投資方，同年7月，TPG合伙人、現任公司執行副主席金珍君，成為李寧變革真正的操刀者。金珍君曾成功助達芙妮轉型，此次李寧的渠道轉型，無外乎向達芙妮學習：提高直營比例，提高在經銷渠道的話語權，使管理扁平化。

　　金珍君稱，針對小經銷商，李寧公司給出的最大支持是不再壓貨。而對于部分大經銷商，則承諾原有欠款將以折扣價格回收庫存來抵消一部分。經過試點之后，李寧推出了一項14億-18億元的渠道復興計劃，用于回購存貨，凡是新貨比例達不到60%-75%的，都通過回購庫存，給新貨騰出空間。

　　回購只是保證經銷商不死，不讓經銷商徹底對李寧失去信心，從而留出變革時間。另一項變革是扁平化，去除中間環節，給經銷商留出盈利空間。

　　由于地租上漲厲害，加上加盟費、訂貨費、人力費，平均下來李寧的一個普通加盟商的平效(終端賣場效率)是每年每平方米1萬元，而優衣庫則是7.2萬元。這意味著，只要公司的經銷體系超過三個層級，加盟商就幾乎賺不到錢。2012年，李寧整合了256家低效率的單店分銷商，并推出了新的經銷商策略和政策，即由規模增長向零售效率提升轉變。同時，鼓勵經銷商發展自營店，并對自營業務和批發業務分開考核。

　　一位李寧公司內部高層人士評價說，2012財年的虧損不能認為是改革的失敗。相反，這是改革深入后必須付出的代價，標志著李寧觸底反彈，利空出盡。從財務上說，把更多包袱一次性放在舊的財年，也能讓公司新一年的改革可以輕裝上陣。